Freitag, 23. Dezember 2016

Ein treffender Artikel ohne den überstrapazierten 4.0-Begriff

Eigentlich beschreibt der Beitrag von Professor Dr. Dirk Lippold, Gastprofessor an der Berliner Humboldt-Universität, ein Phänomen, das es während der Industrialisierung im 19. Jahrhundert schon ähnlich gegeben hat.
Damals sind die ersten gesetzlichen Arbeiterrechte und Strukturen für die dauerhafte Massenbeschäftigung in definierten Prozessen entstanden.
Der bis heute gültige Unternehmerbegriff entstand zu dieser Zeit.
Auch die Gewerkschaften sind eine Folge dieser Entwicklung.


Man hatte erkannt, dass es auf einmal einer Führung bedurfte, die über ein Projekt hinausgeht, die dauerhaft installiert sein muss.
Vor dem Industriezeitalter gab es keinen Bedarf an echten Führungsstrukturen – mit zwei Ausnahmen:

im Militär und, daran angelehnt, in der zivilen Seefahrt.

Also, was machte man?

Das militärisch geprägte Führungsmodell wurde auf die Industriewelt übertragen.

Das gilt für die Mangergenerationen im Wesentlichen noch heute.
Sicher hat man hier und da etwas saniert und modernisiert.

Für eine erste Modernisierung steht zum Beispiel Professor Reinhard Höhn, der in den 1950er Jahren die Akademie für Führungskräfte in Bad Harzburg gründete und 1962 das weltbekannte
„Harzburger Modell“ erschuf. So etwas gab es bis dahin nicht.
Höhn hatte im Dritten Reich eine SS-Karriere hinter sich und entwickelte aus dieser Erfahrung modernere Führungsprinzipien.
Bis in die 1980er Jahre pilgerten ganze Managergenerationen aus Europa und der westlichen Welt nach Bad Harzburg. Ich habe ihn in Seminaren noch persönlich erlebt.
Es war eine Weiterentwicklung der streng befehlsorientierten, hierarchischen Führung ohne jedoch deren Grundprinzipien zu verändern.
Dieses formal hierarchische Verständnis von Führung und Kommunikation ist bis heute in fast allen Unternehmen gültig.

Das alles war passend für eine Zeit, in der Entscheidungen langsam reiften, Kommunikation auf sehr wenige Möglichkeiten beschränkt war und Reaktionszeiten von Tagen und Wochen normal waren. Auch Entwicklungs- und Lebenszyklen von Produkten waren langsam bzw. lang.
Moderne Industriewelten gab es außerhalb der sogenannten „ersten Welt“ so gut wie nicht.
Man lebte in nationalen Wirtschaftsstrukturen und formte die exklusiven Verbindungen in die Welt aus diesem Selbstverständnis.
Den Begriff „Globalisierung“ kannte niemand.
Alleine ein Gespräch auf die andere Seite des Globus war mit hohem Planungsaufwand verbunden, dann bis weit in die 1990er Jahre noch immer sehr teuer und exklusiv.
Globales Reisen war bis in die 1980er Jahre einer kleinen Gruppe Menschen vorbehalten.

Ich gehöre mit 55 Jahren zum Ende der Babyboomer-Generation und habe die Einführung des Faxgerätes Ende der 1980er Jahre noch klar vor Augen. Bis dahin gab es einmal pro Tag eine Postbesprechung.
Vom Eintreffen eines Briefes bis zur ersten daraus resultierenden Handlung vergingen mindestens Tage. Jede überregionale Telefonminute kostete richtig Geld. Ein Autotelefon hatten Vorstände, Bundeskanzler und Geschäftsführer, wenn überhaupt.

Meine Generation führt heute mehrheitlich die Unternehmen, bekleidet die hohen Staatsämter und Richterpositionen.

Ich erlebte oft mit, wie hilflos die Manager meiner Generation in das digitale Zeitalter stolperten.
Ich werde nie vergessen, wie mein erster digitaler Produktkatalog im Jahr 1994 u. a. daran scheiterte, dass er keine Musik abspielte. Alle Einkaufsleiter steckten die CD in ihre Stereoanlage

Das Internet wurde bis zum Platzen der ersten Blase um das Jahr 2000 (das ist erst 16 Jahre her!) in der Industriewelt nicht ernst genommen.

Erst mit Google und Co. sowie dem Einzug der mobilen und bezahlbaren Internetnutzung kam es zu einem wirklichen globalisierten Wissens- und Technologieaustausch.
Das ist nur gut 10 Jahre her!
Bis dahin passten die langsamen, fast militärischen Führungsstrukturen, wie oben beschrieben, zur Kommunikations- und Entscheidungsgeschwindigkeit in Wirtschaft und Gesellschaft.

Dann kam die globale Veränderung mit der bekannten Geschwindigkeit und Wucht.

Es gibt zwar viel neues, theoretisches Führungswissen, aber kaum ein praxiserprobtes, an die hohen Geschwindigkeiten und modernen Erfordernisse angepasstes Lehrmodell für Menschen-, Unternehmens- und Staatsführung.

Führen wird nicht gelehrt und damit nicht wirklich gelernt.

Man lernt zurzeit im Wesentlichen die alten, untauglichen Verhaltens- und Kommunikationsweisen durch abgucken der geprägten Strukturen.
Unser Schul-, Ausbildungs- und Hochschulsystem ist auf reines Fachwissen ausgerichtet.
Fächer wie „Menschenführung“, „Kommunikation“ oder „Methodik der Ausbildung“ kommen darin nicht mal in der Theorie vor.

In der Führungskräfteentwicklung wird oft auf theoretische Wissensvermittlung, kaum auf realitätsbezogenes, erprobtes Training gesetzt.




Das ist der Grund, weshalb ich das Crew-Resource-Management der Verkehrsluftfahrt in Führungskräftetrainings nutze und wir eine Manager-Trainingsmethode für das Cockpit entwickelt haben.
Es ist für die heutige, digitale und schnelle Führungswelt tauglich und erprobt – und, es ist als Lehrmodell wissenschaftlich erarbeitet und wird mit dieser Gründlichkeit weiterentwickelt.

Dienstag, 13. Dezember 2016

Unternehmen brauchen nicht Leute, die besonders viel über Führung wissen

“Many leadership development programs focus on learning about leadership. But organizations need better leaders, not managers who are more knowledgeable on leadership.”

Das sagt Henry Mintzberg

(Meine Übersetzung: „Führungskräfte-Entwicklung konzentriert sich häufig auf Wissen über Führung. Aber die Unternehmen brauchen bessere Führungskräfte, nicht Leute, die besonders viel über Führung wissen.“)

Das Ergebnis beschreibt Mintzberg in seinem Video recht deutlich, hier einige Aussagen:

  • Führungskräfte handeln sprunghaft, unterbrechen ohne Struktur und klares Ziel laufende Prozesse
  • Führungskräfte denken meistens kurzfristig
  • Führungskräfte verursachen Hektik
  • Die Strategien der Führungskräfte stammen selten aus einem geplanten und durchdachten Prozess. Sie werden aus kurzfristiger Ergebnisorientierung oder Notfällen betrieben
  • Führungskräfte kann man nicht im Klassenraum aus Büchern ausbilden

Henry Mintzberg gehört zu den erfolgreichsten und anerkanntesten Managertrainern der Welt. Seine Erkenntnisse hat er nicht aus Büchern oder der Universität, sondern aus der Praxis in Unternehmen aller Branchen.

Das Crew-Resource-Management (CRM) der Verkehrsluftfahrt kommt nach mehr als 30 Jahren Praxis und 5 Entwicklungsstufen genau zu den gleichen Ergebnissen:

Führen KANN man nicht nur lernen, man MUSS es!

Dazu bedarf es eines lehrtauglichen, wissenschaftlich fundierten Modells und ständigen Trainings.

Eine gute Fachkraft ist noch lange keine gute Führungskraft. Das war damals die bittere Erkenntnis in der Verkehrsluftfahrt.
Fachlich sehr gut ausgebildete Flugkapitäne mit jahrzehntelanger Erfahrung und eine ausgereifte technische Umgebung reichten nicht aus, die Flugzeuge zu einem wirklich sicheren Verkehrsmittel zu machen.
Erst durch die Umsetzung des CRM mit Hilfe vieler Trainings entstanden aus vermeintlichen Teams echte Teams, ausgestattet mit wirkungsvoller Teamintelligenz.
Fortan gingen die Unglücke bei den Airlines um über 90% zurück.

Die meisten Unternehmen stehen in Sachen Führungsqualität und Teamintelligenz dort, wo die Luftfahrt vor dem CRM, also vor 1980, gestanden hat.
Die Ergebnisse können wir täglich in der Zeitung lesen.



Mintzberg setzt in Managerworkshops auf realistische Simulationen und die Peer-Group, genau wie das Crew-Resource-Management.

Nur wenn das Training starke Emotionen auslöst, die sofort verarbeitet und in Erkenntnisse umgesetzt werden, ist es wirklich nachhaltig.
Eine Trainingsmethode, die ich mit 30 Jahren praktischer Führungserfahrung zu 100% richtig finde.
Daher setzen auch wir darauf.

Mittwoch, 30. November 2016

Schuld? ... kann ich gut!

Das Crew-Resource-Management (CRM) ist für ein einziges Ziel entwickelt worden:
Die fatale Fehlerquote in der Verkehrsluftfahrt erheblich zu reduzieren.
Es war überlebenswichtig für die meisten Airlines, denn trotz modernster Technik und erstklassiger Ausbildung der Crews nahm bis in die frühen 1980er Jahre die Unfallrate im Luftverkehr immer weiter zu.

Erst mit der Einführung des CRM in Cockpit und Kabine entwickelte sich seit Anfang der 1990er Jahre die Verkehrsluftfahrt zum sichersten und fehlerärmsten Arbeitsplatz weltweit.

In seiner 5. Entwicklungsstufe sind mittlerweile auch Luftfahrttechnik, Produktion, Abfertigung und Luftverkehrskontrolle vom CRM geprägt.

Was sind wesentliche Erkenntnisse nach 3 Jahrzehnten CRM-Erfahrung?

1. Fehlbarkeit

Der einzelne Mensch macht Fehler, egal wie gut er ausgebildet ist

2. Angstfreiheit

Fehlervermeidung gelingt nur in einer Umgebung der angstfreien Kommunikation und Führung (“psychological safety” (Wikipedia-Artikel))

3. Fehlermanagement

Ein offener, bestrafungsfreier und konstruktiver Umgang mit Fehlern kann nur gelingen, wenn 2. erfüllt ist

4. Regeln

Die Module des CRM (Kommunikation, Führen, Entscheiden, Stress und Fehlermanagement) brauchen ein klares Regelwerk, das an alle betroffenen Teammitglieder (Mitarbeiter) verständlich vermittelt wird. Es schließt alle Hierarchie-Ebenen ein.

Vor allem die Punkte 2. und 3. sind der Schlüssel für das Umsetzen einer fehlerärmeren und effizienteren Führungs- und Arbeitsweise.

Nun können Sie das alles prima aufschreiben, jedem erklären, die Organisationsstruktur anpassen und dann glauben, der Change-Prozess gelingt.
Ein häufiger, aber gravierender Irrtum!
Sie haben den Menschen mit seinen Erfahrungen und gefestigten Verhaltensmustern außer Acht gelassen.



Ich nenne Ihnen ein prägnantes Beispiel aus meiner Praxis als Führungskraft und Berater:

Ein größeres mittelständisches Unternehmen hatte schon einige Change-Anläufe für eine modernere Unternehmenskultur hinter sich.
Die Führungs- und Unternehmensleitsätze lasen sich recht gut, wenn auch sehr allgemein formuliert.
Trotzdem war es nicht gelungen, die Effizienz im Unternehmen zu verbessern und die Fehlerquoten zu senken. Die Krankenstände bewegten sich deutlich über 10% und die Fluktuation der Mitarbeiter behinderte Wachstum und Innovationen.
Der Mehrheitsgesellschafter, ein Konzern, stand kurz vor der Entscheidung, das Unternehmen zu verkaufen oder zu schließen.
Beauftragt wurde ich von einem der Geschäftsführer, ebenfalls Gesellschafter, nach einer letzten Option zu suchen, das Unternehmen in zukunftssichere Fahrwasser zu bringen.

„Es ist unser letzter Change-Versuch, das Ruder ´rum zu reißen“, waren seine Worte.
Nach meiner Ankunft und Vorstellung sollte sofort eine Konzeptbesprechung auf Geschäftsleitungs-Ebene stattfinden.
Ich bat darum, das hintanzustellen.
Gerne wollte ich mir ein Bild von der Arbeitsweise der Teams und Führungskräfte machen. Es war eine Mannschaft von durchschnittlich sehr hohem Bildungsgrad.

Nach wenigen Tagen bat ich die beiden Geschäftsführer um eine Unterredung unter 6 Augen außerhalb des Unternehmens.
Ich fragte, ob sie einen guten Draht zu ihren Mitarbeitern hätten. Man bejahte das klar.
„Wir sind ein super Team, dass gemeinsam durch dick und dünn geht“.
Im gesamten Unternehmen wurde sich geduzt.

Ich teilte Ihnen meine Beobachtungen mit. Der Umgang untereinander ist geprägt von Angst und vielfach gegenseitiger Schuldzuweisung, so meine Eindrücke aus Teamsitzungen, Einzelgesprächen und Dialogen zwischen Mitarbeitern.
 Schuld war ein großes Thema im Unternehmen. Immer war irgendwer an irgendwas schuld.

„Das ist doch normal“ so der Tenor der beiden Geschäftsführer. „Man muss den Fehlern doch auf den Grund gehen. Wenn wir den Verursacher gefunden haben, passiert ihm meistens nichts. Das wissen unsere Leute doch und wir sagen immer, dass wir Fehler offen zugeben müssen.“

Schuldsuche und Schuldgefühle sind Hauptgründe für das Scheitern von Veränderungsprozessen.
Die Suche nach dem Schuldigen verhindert jeden effektiven Lösungsprozess.
Sie erzeugt Angst und behindert die Ursachenforschung.
Sie macht Prozesse langsam bis hin zum Stillstand. Sie tötet Innovationen und offenes Denken.

Wir sind von Kindesbeinen an darauf getrimmt, Schuld zu empfinden, zu verteilen, abzuwehren und zu vertuschen.

Das fängt unter Geschwistern an, setzt sich in der Einzelkämpferausbildung an den Schulen und Universitäten fort und beherrscht unser gesamtes Rechtsverständnis.
An Schuld wird häufig die Bestrafung gekoppelt, ob vor Gericht, in der Familie, in der Ausbildung oder im Arbeitsleben.

Und nun kommt eine Geschäftsführung und sagt, man solle seine Fehler zugeben, es passiere einem ja nichts.

Jahrzehnte lange Lebenserfahrung ist nicht mehr gültig, weil die Geschäftsführung es sagt.

Glauben Sie das wirklich?

Schweigen am Tisch ...

„Und nun, wie kommen wir weiter?“ die berechtigte Frage.



Das ist sehr einfach, braucht aber etwas Zeit, sage ich.

Wir machen uns zu Nutze, was Menschen nachhaltig beeinflusst.

Menschen werden durch Vorbilder geprägt, in jeder Phase des Lebens.
Das funktioniert jedoch in Hierarchien nur von oben nach unten.

„Wie oft haben Sie schon Ihre Fehler eingestanden“, meine nächste Frage an die beiden.

„Das machen wir untereinander häufig“, so die einstimmige und frohe Antwort.
„Das wissen aber die Menschen nicht, von denen sie verlangen, ihre Fehler einzugestehen“, mein Einwand.
Am Tisch kam erst ein „Hmm...“ dann die Bemerkung, das ginge die Mitarbeiter ja auch nichts an.
„Doch, das geht sie etwas an“, entgegne ich. „Es ist ja ihr Arbeitsplatz und die Fehler der Unternehmensführung wirken sich auf die Mitarbeiter aus.
Leben Sie den offenen Umgang mit Ihren Fehlern im Unternehmen vor.
Sie sind die oberste Vorbild-Instanz.
Ihnen wird man folgen, wenn auch zeitversetzt und anfangs aus sicherer Distanz.

Leben Sie vor, dass Sie jetzt gar nicht an der Schuldsuche interessiert sind und bitten Sie ihre Crew um Hilfe bei der Suche nach Lösungen für die entstandenen Probleme.

Leben Sie den Satz: Menschen machen Fehler, auch ich. Das ist nicht zu ändern!

Damit aus Ihren einzelnen Fehlern keine fatalen Fehlerketten werden, brauchen sie die Hilfe ihrer Mitarbeiter. Leben sie das!
Suchen Sie fortan nach Lösungen mit Ihrem Team zusammen, und unterbrechen Sie aktiv jeden Versuch, wieder den Schuldigen zu ermitteln.
Sie werden sehen, die Frage nach der Schuld stellt sich bald nicht mehr. Sie liegt dann sowieso offen auf dem Tisch, völlig unspektakulär und selbstverständlich.
Menschen, die Fehler machen, wissen meistens, dass sie einen Fehler gemacht haben. Das muss man ihnen nicht noch sagen. Sie leiden sowieso darunter, weil sie ihre Fehler ja nicht mit Absicht machen“.

In meinen operativen Führungsfunktionen, schon als Offizier bei der Bundesmarine in den 1980er-Jahren, habe ich oft die Schuld selbst übernommen, um die Schuldsuche zu beenden.

Meine Einheit wurde immer besser und besser. Sie stand erfolgreicher da als die anderen.
Wir hatten kaum Kranke, kaum Beschwerden und meistens gute Laune.

Verantwortung wurde gerne übernommen.
Ich hatte dadurch deutlich weniger operative Arbeit als meine Kollegen und konnte mich so auf meine wichtigste Aufgabe konzentrieren: Das Führen meiner Mannschaft.

Nehmen Sie den Mitarbeitern die Angst vor der Schuld durch Ihr eigenes, offenes Verhalten.

Zeigen Sie Wohlwollen aktiv, nicht passiv.

„Wenn ich nichts sage ist alles ok. Das wissen meine Leute doch“.
Irrtum, das wissen sie eben nicht. Nicht-Kommunizieren schafft Unsicherheit. Unsicherheit erzeugt Angst.
Angst verhindert die offene Fehleranalyse – und macht auf die Dauer krank!

Genau das haben heute die Flugkapitäne als Führungskräfte den meisten Chefs in Unternehmen, Kliniken und Organisationen voraus. Sie leben die angstfreie Kommunikation und den offenen Umgang mit ihrer eignen Unzulänglichkeit vor.
Sie werden schon als Flugschüler darauf trainiert, offen ihre eigenen und beobachteten Fehler zu kommunizieren.
Regelmäßig ermuntern sie ihre Crew beim “Briefing” vor dem Flug, alle Bedenken und Sorgen sofort und direkt zu kommunizieren, auch wenn sie den Kapitän selbst betreffen.

Um nicht wieder in alte Verhaltensmuster zu fallen, trainieren Flugzeugcrews heute zwei bis fünf Mal jährlich in aufwendigen, sehr realitätsnahen Simulatoren.
Ein großer Bestandteil der Trainings ist der offene Umgang mit den eigenen Fehlern im Team.

Das CRM bietet ein nachvollziehbares, lehrbares Regelwerk. Es wird mittlerweile von den Crewmitgliedern, Technikern, Fluglotsen usw. nicht nur akzeptiert, sondern auch freudig und überzeugt gelebt.

Freitag, 18. November 2016

„Arbeiten wie die Besten“ – der spannende, praxisnahe Vortrag über das erfolgreichste Führungsmodell der Welt

Weit mehr als 100 Unternehmer und Top-Manager füllten gestern den Ballsaal im Veranstaltungszentrum der Salzgitter AG auf dem Unternehmertag des Arbeitgeberverbandes Region Braunschweig e.V. in Salzgitter.

In nur 35 Minuten tauchen sie mit mir in die Welt des erfolgreichsten und fehlerärmsten Führungs- und Arbeitsmodells ein – dem Crew-Resource-Management (CRM) der Verkehrsluftfahrt.
Entdecken auch Sie die Transfermöglichkeiten dieser wissenschaftlich fundierten und praxiserprobten Führungs- und Arbeitsmethode für Ihr Unternehmen.

Die nachgewiesenen Vorteile des CRM sind überzeugend:

  • Fehlerquote im Unternehmen um bis zu 90% reduziert
  • steigern Sie ihre Effizienz deutlich
  • viel zufriedenere Mitarbeiter, erheblich geringerer Krankenstand, weniger Fluktuation
  • deutlich mehr Kundenzufriedenheit
  • höhere Kreativität und Innovationskraft

In den USA haben Controller in Konzernen, die das CRM seit mehr als drei Jahren als Führungskultur eingeführt haben, einen überzeugenden ROI nachgewiesen.

Ein prägnantes Beispiel:


Das Universitätsklinikum des Staates Ohio führt mit seinen über 10.000 Mitarbeitern seit 2011 das Führungsmodell CRM stufenweise ein
Bei einer Investition von zurzeit von 3,5 Mio. USD hat man innerhalb von nur drei Jahren mit dem CRM durch bessere Arbeitsabläufe, Senkung der Personalkosten durch weniger Krankheit und Fluktuation sowie eine drastische Senkung der Fehlerquoten fast 20 Mio. USD an Kosten eingespart. (Moffatt-Bruce 2015*)

Auch unsere einzigartige Methode, Sie und Ihre Führungskräfte mit dem Crew-Resource-Management vertraut zu machen und in einer realistischen Simulationsumgebung zu trainieren, stelle ich Ihnen in diesem Vortrag kurz vor.



Gerne halte ich diesen Vortrag auch bei Ihnen im Unternehmen oder Verband!

Ihr



*Moffatt-Bruce, S. D. (2015) What Is the Return on Investment for Implementation of a Crew Resource Management Program at an Academic Medical Center?, American Journal of Medical Quality

Dienstag, 1. November 2016

Kommunikation mit Kunden und Partnern – die Kür

Vor einiger Zeit stellten uns zwei Anfragen von Banken und Industrie vor eine Herausforderung der Königsklasse:

„Können Sie Ihre Seminare im Cockpit auch im Rahmen einer Topkunden-Veranstaltung gestalten? Wir suchen ein Format, das die Kundenbeziehung nachhaltig festigt

Der Themenschwerpunkt im Crew-Resource-Management (CRM) soll dabei auf der Kommunikation mit Kunden und Großkunden (Key-Account) liegen.
Teilnehmer sind Vorstände, Geschäftsführer und Vertriebsleiter von Anbietern und Kunden in einer Gruppe.

CRM ist das erfolgreichste Führungs- und Arbeitsmodell weltweit. Effektive Kommunikation und nachhaltige Konfliktlösung sind der Kern dieser Führungsmethode.
Genau hier liegt auch die besondere Herausforderung zwischen Geschäftspartnern.

Wir entwickelten ein Konzept, für einen spannenden und nachhaltigen Workshop in dieser Liga. Es bietet eine compliance-gerechtere Alternative zu herkömmlichen Topkunden-Events.
Unsere EASA-zertifizierten Human-Factor-Trainingsexperten aus der Luftfahrt unterstützten uns in der methodischen und inhaltlichen Entwicklung dieses anspruchsvollen Trainings.



Der Erfolg der ersten beiden Veranstaltungen war größer als erwartet!

Hier einige Original-Stimmen von Vorständen, Geschäftsführern und Vertriebsleitern nach dem Seminartag:


„Es war das beste und wertvollste Führungskräfte-Seminar meines Lebens.“

„Der Transfer vom Cockpit in unsere Kundenbeziehung ist exzellent gelungen.“

„Auch in der 8. Seminarstunde war ich noch voll bei der Sache. In anderen Seminaren habe ich nach 3 Stunden immer das Gefühl, raus zu müssen.“

Großartig, das werde ich mein Leben lang nicht vergessen!“

„Ich werde sie zu 100 % weiterempfehlen.“

Unsere Auftraggeber und deren Kunden waren begeistert, das war unser Ziel.

Warum funktioniert das gerade mit dem CRM in der Cockpit-Atmosphäre? Weshalb gelingt der Transfer vom Cockpit in die konkrete Welt der Kunden- und Geschäftsbeziehung so gut?

Gerne lade ich Sie in unser neues Seminarzentrum im ADAC-Haus in Hamburg ein, damit Sie in einer unverbindlichen Trainingsprobe die Antworten darauf erleben.

Donnerstag, 20. Oktober 2016

Unser Sponsoring – Young Leadership im Cockpit trainieren

Ein professioneller Airline-Simulator, integriert in unser eigens dafür gebautes Seminarzentrum im Herzen Hamburgs, bietet den praxisnahen Raum zum Training nach der Methode des Crew-Resource-Managements (CRM) der Verkehrsluftfahrt.
Das CRM bildet den Schlüssel zum durchschlagenden Erfolg der Luftfahrt in den letzten 30 Jahren. Es gilt als das weltweit fehlerärmste und erfolgreichste Führungs- und Arbeitsmodell.
Unser Training wird ständig unter Beteiligung von EASA zertifizierten Human-Factor und CRM Trainingsexperten führender Airlines sowie Trainingsentwicklern der ESA mit uns zusammen weiterentwickelt.

Wir trainieren Führungskräfte der Wirtschaft aller Branchen und leitende Klinikärzte mit einer
für „nicht-Piloten“ speziell entwickelten Methodik.


Das CRM findet immer mehr Anklang in Mittelstandsbetrieben, Konzernen, Banken und Kliniken, weil es durch die sehr realitätsnahen Trainingskomponenten im Cockpit äußerst nachhaltig wirkt.

Im Rahmen der Seminare treffen wir auf zunehmend junge Führungskräfte mit wenig Berufserfahrung aber einer steilen Karriere, bedingt durch ihre hohe fachliche Qualifikation und immer knapper werdenden personellen Ressourcen.
In einer Führungsposition werden jedoch mehrheitlich soziale Kompetenzen gefordert.
Sowohl die leitenden Personalverantwortlichen als auch die Human Resource (HR) Abteilungen für Führungskräfte- und Personalentwicklung bestätigen uns, dass genau diese Qualitäten oft gar nicht oder nur nach alten, hierarchischen Mustern vorhanden sind. Es liegt nach deren Einschätzung an unserem Ausbildungs- und Hochschulsystem.

Aus dieser Anregung ist bei uns der Gedanke entstanden, bereits Studenten und Abiturienten, die wahrscheinlich in größerer Anzahl in Führungsaufgaben hineinwachsen, ein solches Training zu ermöglichen.



Die Komponenten des CRM sind:

Kommunikation, Führen in einer positiven Hierarchie, Entscheidungsfindung unter Druck nach FOR-DEC, Stressvermeidung und Management sowie Fehlermanagement.

Um diese Trainingsmethode auch für Studierende und Abiturienten ohne Berufs- und wesentliche Führungserfahrung wertvoll zu gestalten, haben wir den Ablauf des Trainings dahingehend angepasst.
Es besteht aus 4 Einheiten a 5 Stunden für max. 5 Teilnehmer pro Gruppe.
Die Teilnehmer/innen werden dort in die Aufgaben einer Cockpitbesatzung eingewiesen und mit den Inhalten des CRM trainiert. Sie erhalten dadurch wertvolle Leadership- Voraussetzungen und Kenntnisse für Ihre spätere berufliche Karriere.

Der Verkaufswert eines solchen 20-stündigen Kurses beträgt bei uns normalerweise 2.490 € inkl. Mehrwertsteuer/Teilnehmer.
Durch Verzicht auf jeglichen Ertrag, einen Teil der Simulator- und Raumkosten sowie das Honorar für den Instruktor können wir das für diese Zielgruppe erheblich sponsern.

Pro Teilnehmer kostet das gesponserte Training 449 € inkl. Mehrwertsteuer.

Interessenten führen wir in einer Liste und legen dann jeweils einen Kurszyklus bei ausreichender Anzahl von Interessenten terminlich fest.

Es können auch geschlossene Kurse Hochschul-, oder Schulintern durchgeführt werden.
Die Konditionen fragen Sie bitte an.

Der Kursort ist Hamburg, im ADAC-Haus in 20097 Hamburg.

Der Kurszyklus ist wöchentlich.
Der Wochentag im Zyklus ist immer gleich.

Das Mindestalter für die Teilnahme beträgt 18 Jahre.
In Ausnahmen können wir 17-jährige Teilnehmer/innen nach Rücksprache mit den Erziehungsberechtigten genehmigen.

Teilnahmevoraussetzung:
Schüler/in der gymnasialen Oberstufe oder Hochschul-Student/in (jeweils mit Nachweis)
Bei Interesse und Fragen wenden Sie bitte gerne an Herrn Thomas Fengler, E-Mail: youngleader@imcockpit.de

Dieses Angebot ist freibleibend und die Frequenz der Kurse richtet sich nach unseren dafür verfügbaren Kapazitäten.
Wir berücksichtigen die Interessenten nach Datum der Aufnahme in die Interessentenliste.

Dienstag, 11. Oktober 2016

Wollen muss man auch wollen

Eine Heerschar von Tipps werden täglich in Seminaren und Ratgebern für Führungskräfte verbreitet. Eine wirkliche Veränderung zum Besseren tritt in der Vielzahl der Unternehmen und Organisationen nicht ein.

Trotz immer mehr Fokus auf die Führungskräfte- und Personalentwicklung tendieren die Reibungsverluste zwischen Führung und Geführten seit einiger Zeit wieder nach oben.
TUI fly ist das aktuellste Beispiel.

Warum senkt sich die Fehlerquote in Unternehmen nicht mit dem Fortschritt der Human Factor Forschung?

Ich sehe aus der Erfahrung mit dem Crew-Resource-Management sechs Faktoren, die erfüllt sein müssen, bevor eine wirklich positive Veränderung in der Führungs- und damit Unternehmenskultur eintritt:
  1. ich muss das Problem „eigenes Führungsverhalten“ als solches erkennen
  2. ich brauche dafür einen klar verständlichen, erprobten und praktikablen Lösungsansatz
  3. ich brauche qualifizierte Begleitung von außen
  4. ich brauche einen verbindlichen, von allen akzeptierten, verständlichen Regel- und    Verhaltenskodex
  5. ich brauche den Willen, es zu tun
  6. ich muss es trainieren können



Es gibt ja positive Beispiele, dass das in Unternehmen gelingt. Meist jedoch nur bei inhabergeführten Gesellschaften wie bei Bodo Janssen (Upstalsboom) oder der Drogeriemarktkette DM.
 Sehr selten kann es aus dem inneren Antrieb einer kleinen Gruppe, die sich innerhalb des Unternehmens gebildet hat, gelingen. Eine solche Ausnahme ist wohl Eckes-Granini, wie in „Führen mit Hirn“ von Sebastian Purps-Pardigol beschrieben. So gut wie nie waren Berater der Auslöser.

Taugen die meisten Ansätze, wirklich Veränderungen in der Führung von Menschen auszulösen?
 Ein wenig Selbstkritik der Berater- und Coachingbranche ist da schon angebracht.


Schon bei Punkt 2 [praktikabler, erprobter Lösungsansatz] meiner Liste sind doch Fragen offen. Wie viele der gepriesenen Ratschläge gibt es nur im theoretischen Kokon, unpräzise, ohne jeden Nachweis der praktischen Tauglichkeit.


Ich nenne Ihnen ein Beispiel:


„Führungskräfte sollen authentisch und emotional sein.“
 Ohne klaren Kontext, der festlegt, was mit „authentisch“ gemeint ist, ist dieser Begriff untauglich für Verhaltensänderungen.


Ein cholerischer Chef schreit ständig in der Firma rum. Er ist super authentisch, macht er zuhause auch. Er ist halt so, ihn muss man zu nehmen wissen.


Emotional ist auch gut: ich treffe Entscheidungen aus dem Bauch. Ist das gemeint?

Der Begriff „emotional“ wird in der psychologischen Forschung anders verwendet und taugt kaum dazu die Top-Skills einer guten Führungskraft zu beschreiben.
Emotionale oder auch Bauch-Entscheidungen sind psychologisch gesehen weder gut noch böse, haben keinen Vernunftaspekt, keine Moral, können sich komplett widersprechen und der Bauch kennt kein „du“.


Bei Punkt 4 [akzeptierter Verhaltenskodex] gibt es in der Praxis leider klare Klassenunterschiede.
Es gilt immer für die anderen, nicht für mich.
Wenn ich dann noch, wie schon von Beratern gelesen, die Absolution in der Form erteile, dass eine Führungskraft NICHT IMMER Vorbild zu sein braucht, wird das gerade von diesem Personenkreis als Rechtfertigung für eigene Regelverstöße gesehen.
 Eine Führungskraft muss IMMER Vorbild sein, zumindest in der zugedachten Führungsrolle.
 Sie darf aber Fehler machen.
 Die sollte sie dann offen benennen und korrigieren, das ist auch ein vorbildhaftes Verhalten.
 Bei Firmen, in denen der Wandel zu einer guten Führungskultur gelungen ist, wurde immer oben angefangen:
in der 1. Führungsebene.


Die größte Herausforderung sehe ich jedoch im Punkt 5 [Der Wille, es zu tun].


Selbst wenn alle anderen Faktoren erfüllt sind, scheitert jeder Veränderungsprozess daran, wenn der Wille zur EIGENEN Veränderung fehlt.
 Um den Willen eines Menschen wirklich positiv zu beeinflussen braucht es schon mehr als nur Fakten und Zahlen. Es braucht einen sehr klar beschriebenen Weg zur Verbesserung der eigenen Situation und das Bewusstsein, was Wille überhaupt ist. Die Äußerung „ich will“ deckt sich häufig nicht mit dem Willen, den die moderne Psychologie definiert. Es wird schnell daher gesagt und meint häufig „na ja, können wir vielleicht mal versuchen“.

Ich bin immer mehr ein Freund klarer Sprache und eindeutiger Worte geworden. Ich weigere mich Begriffe wie „emotional“ „Vorbild“ oder „authentisch“ frei floatend zu verwenden.
Ich halte mich an DIE Wissenschaft, die Führungskräfte- und Personalentwicklung ausmacht, und die der wesentliche Faktor für den bahnbrechenden Erfolg des
Crew-Resource-Managements ist – die moderne Psychologie.
 Im Wörterbuch Psychologie von Werner D. Fröhlich kommt daher der Begriff „authentisch“ gar nicht vor.

In der Psychologie wird von Eigenschaften wie Demut und Tugend gesprochen, immer exakt erklärt. Als ich diese beiden bedeutenden Eigenschaften einer Führungskraft zum ersten Mal gehört habe, dachte ich:
„Oh Schreck, da schlagen ja die Leute die Hände überm Kopf zusammen, wenn ich mit solchen Kamellen von Oma komme.“

Hier dachte der Unwissende. Mir wurde mehr und mehr klar, dass ich mich unbedingt mit der wissenschaftlichen Psychologie auseinandersetzen muss, auch ohne selbst Psychologe zu sein.
Ich bekomme immer tieferen Einblick in die Welt der Psychologie – und es eröffnet sich mir das unglaublich klare Fundament, auf dem der Erfolg des Crew-Resource-Managements als Führungsmodell fußt.

Dabei gefällt mir ein herausragender Wissenschaftler von Anfang an sehr gut, wegen seiner praxistauglichen Ansätze.
 Prof. Dr. Dr. Raphael Bonelli aus Wien (wo auch sonst her ;)) versteht es, die Welt des menschlichen Verhaltens auch für Nicht-Wissenschaftler so verständlich und einleuchtend zu beschreiben, dass es einen hohen praktischen Wert in meiner täglichen Arbeit als Trainer, Coach, Seminarleiter und Führungskraft hat.
 Denn mein Ziel ist es, dass Menschen nicht nur die Veränderung wollen, sondern auch noch wollen wollen – und das beginnt immer bei einem selbst.



Das nachfolgende Video von Raphael Bonelli erklärt sehr schön und kurzweilig, warum der Wille das Entscheidende und so wichtig für das Gelingen von Veränderungsprozessen ist.
Und es deckt den verklärenden Umgang mit dem Modebegriffen „Bauchgefühl“ und „Emotionen“ auf.



Mittwoch, 5. Oktober 2016

Wenn Hierarchie toxisch wirkt und Schweigen tötet

... dann fliegt eine ganze Cockpitcrew – samt Passagieren – sehenden Auges in den Tod. Das klingt unglaublich, ist aber leider traurige Wahrheit gewesen. So zum Beispiel 1978 die UAL 173, wie Jan U. Hagen in seinem Buch Fatale Fehler sehr spannend auf deutsch geschildert hat. (Dazu hier der NTSB-Untersuchungsbericht der USA-Luftfahrtbehörde.)

Es folgten viele Jahre Analyse und Forschung und dabei die Entwicklung des CRM, des Crew-Resource-Managements für die Verkehrsluftfahrt. Aber auch die Unfallforschung in anderen Industriezweigen kommt zum selben Ergebnis: Toxische Hierarchie und tödliches Schweigen sind fast immer die Gründe für fatale Verluste.



Es sind auch die Ursachen, warum prosperierende Unternehmen auf einmal scheitern oder ganze Branchen um ihre Existenz fürchten müssen. Schauen wir dazu nur auf den Kaufhaus-, Verlags- und Bankensektor oder auf die großen Ex-Unternehmen der deutschen Unterhaltungselektronik.
In diesen Branchen war Geld über Jahrzehnte kein Problem, man konnte sich die besten Berater und Mitarbeiter leisten und ist gescheitert – oder kurz davor.

In diesen Fällen werden zwar keine Menschen getötet, aber es wird Menschen unnötiges Leid zugefügt. Sie verlieren ihren Arbeitspatz und geraten nicht selten in existentielle Krisen.

Ist das nötig? Wie lässt sich das ändern?
Versagen nicht alle Bemühungen der Führungskräfte- und Personalentwicklung sowie des Recruiting seit Jahren in diesem Punkt?

Warum braucht die z.B. die deutsche Bankenbranche nun schon fast zehn Jahre, ein neues Geschäftsmodell zu finden?
Warum folgen hochqualifizierte Mitarbeiter in leitender Funktion einem Konzernchef mit krimineller Energie, um die vorgegebenen Ziele zu erreichen und schädigen dabei unter den Augen des Vorstandes und Aufsichtsrates einen Auto-Weltkonzern bis hin zur Existenzkrise.
 Gleiches gilt für ein großes deutsches Bankhaus?
Eine Diskussion darüber, sachlich, fundiert und nüchtern rege ich an dieser Stelle einmal an und bin gespannt auf Ihre Meinungen.
Mir geht es dabei um die Ursachenforschung und nicht um Anklagen von Personen oder Unternehmen.

Nur was man ursächlich versteht, kann man zukunftweisend verändern, das ist meine Überzeugung und ein wesentlicher Faktor für den unvergleichlichen Erfolg des
Crew-Resource-Management in der Luftfahrt.
Was denken Sie?

Freitag, 23. September 2016

Video zum Buchtipp "Beyond the Checklist"

"Beyond the Checkliste" avanciert zu einem Standardwerk für den Transfer des Crew-Resource-Management (CRM) in Kliniken und andere Unternehmen.
Alle drei Autoren gehören in den USA zu den anerkanntesten Experten zum Thema Kommunikation und Führen. Den Buchtipp finden Sie hier im Blog.

Samstag, 17. September 2016

Goldene Regeln der Kommunikation – Best Practice im Cockpit

Sie haben in meinen Beiträgen schon viel über das weltweit erfolgreichste Führungs- und Arbeitsmodell gelesen: das Crew-Resource-Management (CRM) in der Verkehrsluftfahrt.


Immer wieder werde ich gefragt, was denn die Regeln aus dem Cockpit mit dem Alltag einer Führungskraft zu tun haben.

Gerne berichte ich Ihnen dazu zwei Beispiele.

1. Beispiel: „Kartenspiel“


Nicht nur damals, in der Einführungsphase des CRM, widersprachen die einzuhaltenden Regeln dem, was viele von uns empfinden: Vorbehalte, mit Menschen zu sprechen, die sehr weit über oder unter uns in der Hierarchie stehen.
In BEIDE Richtungen sollte also reibungslos kommuniziert werden: Von oben nach unten UND von unten nach oben. Das ist das Ziel.
Besonders den „alten Hasen“ unter den Kapitänen fiel es schwer, die überkommenen hierarchischen Spielregeln hinter sich zu lassen. Und das, obwohl sie längst eingesehen hatten, wie vorteilhaft das CRM ist.

Was tut man in der Luftfahrt in solchen Fällen?
Man schafft Hilfen in Form von Checklisten und ähnliches. Diese führen schnell und prägnant durch neue oder von der eingefahrenen Routine abweichende Situationen.

So kamen Psychologen und Methodik-Spezialisten auf die Idee, die goldenen Regeln der Kommunikation aus dem CRM auf kleine, knapp postkartengroße Karten zu drucken.
Viele Airlines bieten diese an, und auch ältere und hocherfahrene Kapitäne sind mit diesen Kärtchen unterwegs. Sie nennen das liebevoll ihr „CRM-Toolkit“.

Auf einer Karte mit der Überschrift „Effektive Kommunikation“ steht geschrieben (eigene Übersetzung):
  • Sei klar – vermeide unpräzise Begriffe
  • Sei direkt – vermeide Andeutungen
  • Sei prägnant – sag nur, was für diese Botschaft nötig ist
  • Sei rechtzeitig – spreche es an, wenn es die Situation erfordert

Eine andere wichtige Karte ist „Erkenne Warnzeichen”:
  • Nicht mehr reden
  • Nicht mehr zuhören
  • Hektik
  • Unsicherheit
  • Verwechslungen

2. Beispiel: „Zaubersatz“


Nun, diese Warnzeichen zu erkennen ist das eine. Das andere ist, zu wissen, wie man darauf reagiert.

In diesem Zusammenhang ist allen Beteiligten im CRM-Training dieser “Zaubersatz” eingeprägt worden: „Was hielten Sie für angemessen?“ („What would you be comfortable with?“)

Und alle verwenden diesen Satz nun reichlich und gerne.

Hierzu erzähle ich Ihnen ein Beispiel aus dem Alltag:

Vor einem Flug von Lanzarote nach Hamburg erwähnte der erste Offizier (F/O), dass er Bedenken wegen der knappen Kraftstoffreserve an Bord habe.
Der Kapitän war überzeugt, es sei mehr als genug davon in den Tanks.
Anstatt dem F/O über den Mund zu fahren: „Da fehlt Dir die Erfahrung, ich bin der Kapitän und ich sage Dir, es ist genug Sprit an Bord“, ging er auf ihn ein.
Gemeinsam besprachen sie die Möglichkeiten:
„Wir können nicht mehr Sprit mitnehmen da wir sonst unser maximales Abfluggewicht überschreiten.“
„Eine Zwischenlandung – z. B. in Sevilla – würde mindestens eine Stunde Verspätung bedeuten und die Airline fast 10.000 € kosten – ganz zu schweigen von den verpassten Anschlüssen.“
Sie diskutierten wenige Minuten.
Schließlich fragt der Käpt’n: „Was hielten Sie für angemessen”?
Sie einigten sich darauf, öfter als vorgeschrieben den Kraftstoffverbrauch und die Wetterlage zu überprüfen und beim ersten Anzeichen von Spritmangel in Sevilla zwischenzulanden.
„Das ist prima“, freute sich der F/O. Der Kapitän hatte seine Bedenken ernst genommen. Er hat vermieden, den ganzen Flug in einer gespannten menschlichen Atmosphäre zu verbringen.
Das Team funktionierte so, wie es sollte, mit voller zwischenmenschlicher Leistungsfähigkeit.

Dabei hatte der Kapitän es noch einfach, denn der F/O zögerte nicht, seine Bedenken gegenüber dem ihm menschlich unbekannten und vorgesetzten Kapitän zu äußern. Er war im CRM-Training als junger Flugzeugführer dafür ausgebildet worden.

Ich finde, es ist ein gutes (tatsächlich erlebtes) Beispiel wie in einer Hierarchie auf Augenhöhe und wertschätzend miteinander gelebt und gearbeitet werden kann, egal ob im Cockpit, im Unternehmen, einer Bank oder in der Klinik.

Die Luftfahrt hat schon bewiesen, welche enormen Vorteile aus diesem Vorgehen erwachsen. Und dieselben großen Potentiale kann jedes Unternehmen nutzen!

Donnerstag, 15. September 2016

Arbeiten wie die Besten – ein Vortrag für neue Perspektiven

Lernen Sie das weltweit erfolgreichste Führungs- und Arbeitsmodell in einem spannenden Vortrag kennen: das Crew-Resource-Management (CRM) der Verkehrsluftfahrt.

Ich verspreche Ihnen 40 Minuten spannende und zukunftweisende Perspektiven für Ihren Alltag als Führungskraft.


Jahrzehnte als Unternehmer und Change Manager aktiv, kenne ich viele Branchen und Aufgaben aus der Sicht einer Führungskraft.
Als Kapitän von Business- und Verkehrsflugzeugen mit vielen tausend Flugstunden wurden mir früh und umfassend die Inhalte des Crew-Resource-Managements der Verkehrsluftfahrt vertraut.

Die einzigartigen Erfolge dieses Führungsmodells – auch in Unternehmen – habe ich seit seiner Entwicklung vor mehr als 25 Jahren sehr schätzen gelernt.

In unserem Seminarzentrum in Hamburg trainieren Führungskräfte aller Ebenen aus Unternehmen, Banken und Kliniken im Cockpit eines professionellen A320-Simulators nach den Inhalten des CRM.

Eine dafür von mir, zusammen mit Trainingsspezialisten, entwickelte Methodik sorgt für den nachhaltigen Transfer in Ihren Unternehmensalltag.

Auf Ihr Interesse an einem Vortragstermin freue ich mich!

Sonntag, 4. September 2016

Der Alpha-Mensch – Führung mit (fatalen) Folgen

Das Crew-Resource-Management (CRM) blickt, nach seiner verbindlichen Einführung Ende der 1980er-Jahre, auf fast drei Jahrzehnte praktische Erfahrung zurück. War es in der ersten Stufe nur für Cockpitcrews gedacht, erweiterten es die Verantwortlichen in der zweiten Stufe Anfang der 1990er-Jahre auf die gesamte Flugzeugcrew.

Auslöser waren schwere Flugzeugunfälle, die auf eine mangelhafte Kommunikation sowie ein falsches hierarchisches Verständnis zwischen Kabine und Cockpit zurückzuführen waren.

Es dauerte nur wenige Jahre, da erkannte man auch die Techniker am Boden als wichtigen Bestandteil eines fehlerfreien Fluges. Sie wurden in das CRM-Ausbildungs-System integriert.
Die Stufe 3 des CRM war geboren.
Seit dem Unglück in Überlingen am Bodensee wurde klar, dass auch dringend die Fluglotsen eines solchen Systems bedurften.
Es war die vierte Stufe in der CRM-Entwicklung, Anfang des Jahrtausends.

Seit knapp 8 Jahren erkennen nicht nur die Luftverkehrsgesellschaften, dass auch die gesamte Unternehmung eines solchen Modells bedarf um die recht hohe Zahl schwerwiegender Fehlentscheidungen zu reduzieren.

Das Crew-Resource-Management verfolgt von Anfang an vor allem ein Ziel:
Die Anzahl der Fehler in Prozessen und bei Entscheidungen deutlich zu reduzieren und damit die Verkehrsfliegerei als sichersten und fehlerärmsten Arbeitsplatz zu gestalten.

Als primärer Auslöser von Unfällen und Fehlern wurde von den Forschern schon bei der Einführung des CRM der „Human Factor“ ausgemacht.

Über 80 % aller Flugzeugunfälle waren auf menschliches Versagen zurückzuführen – nicht einer Person, sondern des gesamten Führungs-, Kommunikations- und Entscheidungsmechanismus.

Diese Erkenntnis lässt sich nach aktueller CRM-Forschung 1:1 auf jedes Unternehmen übertragen.
Es hat nichts mit der speziellen Aufgabe von Flugzeugcrews zu tun!

Es sind Probleme, die sich aus den Eigenschaften und Verhaltensweisen von Menschen ergeben. Besonders überraschend war die Feststellung, dass diese Symptome nichts mit dem Bildungsgrad und der Intelligenz des Menschen zu tun haben.



Ein Typus hat sich dabei von Anfang an als besonders anfällig für das Verursachen fataler Fehler gezeigt: der sogenannte Alpha-Mensch.


Er verfügt über Eigenschaften, die ihn schnell an die Spitze von Hierarchien bringen.
Hohes Durchsetzungsvermögen, schnelle Entscheidungsbereitschaft und eine ausgeprägte „ich kann das“ Mentalität gehen oft mit dem Gefühl der Unverletzlichkeit daher.
 Dazu, so beschreiben die NASA-Psychologen Dr. Tony Kern und Jack Barker den Alpha-Menschen, kommt ein ausgeprägtes Omnipotenzgefühl gepaart mit einer guten Portion Impulsivität. Sie wollen stets sofort die Führung übernehmen und ihre ad-hoc getroffenen Entscheidungen unbedingt durchsetzen.
Der Gegenpol zu dieser übersteigerten Selbstsicherheit, so Kern und Barker, ist der gefährliche Zustand der Resignation. In Krisensituationen führt das oft ins Verderben oder, in der Luftfahrt, in den Tod. Die vermeintliche Unerreichbarkeit eines Ziels aufgrund der getroffenen Entscheidung verärgert den Alpha-Menschen derartig, dass er, wie Kern und Barker es bezeichnen, in einen „emotionalen Jetlag“ gerät und zu keiner zielführenden Handlung mehr fähig ist.

In der Luftfahrt trifft man diesen Typus vor allem unter den erfahrenen Kapitänen an.

Alpha-Menschen gibt es in vielen Hierarchien, je weiter oben, desto häufiger.

Die Stufen 1-4 der CRM-Entwicklung haben sich im Wesentlichen mit der „Bändigung“ des Alpha-Wesens „Kapitän“ und seinen Folgen beschäftigt. Es wurde ein lehrbares Regelwerk für gute Führung entwickelt.
Die positiven Eigenschaften von Führungspersönlichkeiten werden darin gestärkt, die Aufgaben des Teams klar definiert, die Hierarchien konstruktiv gestaltet und die beschriebenen Verhaltensdefizite für gutes Leadership eliminiert.

Die Stufe 5 des CRM setzt sich seit gut 10 Jahren mit der doch so klaren Erkenntnis auseinander, dass Menschen trotz aller positiven Führungs- und Verhaltensmuster Fehler machen. Fehler, die letztlich durch technischen Einsatz nicht verhindert oder behoben werden können.
Vor allem nicht in komplexeren Prozessen wie der Luftfahrt, der Chemie, in der Hochtechnologie oder Medizin.

So befasst sich unter anderem der Brite James Reason, Erfinder des bekannten
Schweizer-Käse-Modells, in der CRM-Stufe 5 mit dem Fehlermanagement.

Voraussetzung für ein gutes Fehlermanagement sind das grundsätzliche Funktionieren des CRM in der Crew.


Dazu in einem der nächsten Artikel mehr.

Dienstag, 30. August 2016

Stress-Coaching im Airbus-Simulator – für Führungskräfte bis in höchste Ebenen

Es ist recht leicht, ein Flugzeug zu führen, wenn alle Bedingungen ideal sind. Das lernen Sie bei uns im Cockpit in wenigen Minuten.
Sie denken schnell, dass Sie Kapitän auf einem echten Flug sind. Sie fühlen sich entspannt und beherrschen die Situation.
Der Instruktor spielt eine kleine Veränderung ein – kein Problem für Sie. Dann mehr und immer mehr. Sie empfinden Stress. Sie denken nicht mehr daran, dass Sie „nur“ im Simulator sind. Der Stresspegel steigt. Sie greifen an den falschen Schalter.
Sie brauchen eine Pause. Gut. Die nutzen wir zur Reflexion.
Wir besprechen, wie solche Situationen gemeistert werden.


Nach und nach tut sich Ihnen das Geheimnis des CRM (Crew-Resource-Management) auf. Das ist der Schlüssel zur erfolgreichen Fliegerei, wie sie sich in den letzten Jahrzehnten entwickelte.
Immer wieder gehen wir in den Simulator und trainieren neue, immer komplexere Situationen. Dazwischen kommen wir auf vergleichbare Ereignisse im stressvollen Arbeitsalltag einer Führungskraft zu sprechen und zeigen Ihnen Lösungsmöglichkeiten.
Sie haben wirklich trainiert und nicht nur Theorien kennen gelernt. Sie werden sich gut daran erinnern. Auch im Stress! Deswegen profitieren Sie so nachhaltig von diesem Coaching.

Freitag, 26. August 2016

Wer bin ich? – Die Sache mit dem Selbstbild

Was hat dieses Thema mit „Führen – Kommunizieren – entscheiden“ zu tun?
Viel! Und da liegt auch schon die Herausforderung (oder soll ich lieber sagen: das Problem?).





Ich komme auf eine brisante aber bekannte UND erwünschte Tatsache in der Luftfahrt zu sprechen. Wenn Sie das an Ihrem Arbeitsplatz erleben würden, würden Sie mindestens Amnesty International alarmieren – vom Compliance GAU im Unternehmen ganz zu schweigen.
Diese Tatsache ist die lückenlose Aufzeichnung von allem, was Sie tun und sagen.
Genau diese Kontrolle hat aber den Erfolg des Crew-Resource-Management (CRM) in der Verkehrsluftfahrt ermöglicht.

Mit andern Worten:
 sie hat die sicheren und trotzdem erschwinglichen Flugreisen, wie wir sie heute kennen, erst ermöglicht.
Bei uns wird Kontrolle sofort mit der Einschränkung der persönlichen Freiheit gleichgesetzt.
Dass Kontrolle aber auch das Gegenteil bewirken kann, dass sie die Freiheit erhalten und darüber hinaus Erfolg und Freude an der Arbeit steigern kann, das beweist das Cockpit eines Verkehrsflugzeuges.

Kontrolle für sich alleine ist nicht viel wert. Sie gehört in einen Kontext von Erkenntnisgewinn, bestrafungsfreier Fehlerkultur, Kommunikationsregeln und positiven Hierarchien.
Mit ihr sollten Regeln geschaffen und stets weiterentwickelt werden, die Stress vermeiden, Fehler managen und helfen, Entscheidungen unter hohem Druck zu treffen.

So kommt es, dass Flugzeugbesatzungen ein System positiv aufnehmen, das sie zu 100 % kontrolliert.

Der Voice- und Flight-Data-Recorder zeichnet für einen Zeitraum von mindestens 30 Minuten lückenlos auf, was im Cockpit gesprochen wurde, welche Handgriffe im Flugzeug gemacht wurden und von wem.
Nur so war es überhaupt möglich, aus Flugzeugunglücken wirklich zu lernen und das CRM zu einer beispiellosen Erfolgsgeschichte werden zu lassen.
Weder die Beobachtung von Zeugen, noch die Berichte von Betroffenen sind dazu in der Lage, Ursachen einer Fehlerkette objektiv aufzuklären und daraus die richtigen Schlüsse zu ziehen.
Es gehört zu den Schwächen des Menschen, egal in welcher Position und mit welcher Erfahrung, dass er völlig einseitig wahrnimmt und wiedergibt.

Genau daraus resultieren erhebliche Defizite in der Menschenführung.
Wer hilft einer Führungskraft bei der Einschätzung ihres eigenen Handelns?
 Wer trainiert die erkannten Defizite weg und macht daraus positive Verhaltensmuster?
Normalerweise niemand!
Eine Führungskraft wird mit zunehmendem Aufstieg einsamer. Von unten kommt keine Kritik aus Angst vor Nachteilen.
 Von oben wird mit Floskeln keine wohlwollende Hilfe gegeben.

Ganz krass erlebe und höre ich das immer wieder bei Budgetverhandlungen innerhalb eines Unternehmens.

Die Rituale sind oft vernichtend und verhindern eine richtige und klare Einschätzung der Situation.
 Es endet nicht selten mit dem Satz „da ist noch Luft nach oben“, ohne auch nur den Ansatz einer Begründung.
Es ist Business-Theater vom Feinsten und zeigt nicht selten humoreske Züge!

Man hat im (Simulator)Cockpit folgendes Experiment gemacht:


Eine erfahrene Crew wurde verschiedenen Situationen mit erheblichem Stresspotential ausgesetzt.
Es ging dabei nur um die Kommunikation untereinander und die dabei vereinbarten Regeln nach den Maßgaben des CRM.
 Das Ganze wurde in Bild und Ton aufgezeichnet.
Hinterher wurde der Kapitän befragt, wie er die Kommunikation erlebt und empfunden hat.
„Alles bestens, hat gut geklappt, wir waren ein gutes Team“, war seine Antwort.
Auch der erste Offizier war zufrieden.
Als man ihnen dann die Aufzeichnungen vorspielte, waren sie entsetzt – entsetzt über ihre eigene Einschätzung!
Es lief alles andere als gut. Die Kommunikation war unklar, oft einsilbig, man arbeitete nebeneinander her und nicht miteinander und es war eine gute Portion Glück, dass das Flugzeug nicht verunfallte.
Diese Art Erfahrungen waren der Anlass, dass Cockpitcrews von Verkehrsflugzeugen heute bis zu fünfmal jährlich in Simulatorchecks müssen, obwohl das Gesetz nur zweimal vorschreibt.

Um das noch einmal klar zu stellen: Es handelt sich hier um handverlesene, erstklassig ausgebildete Fach- und Führungskräfte.
 Sie alle kennen die theoretischen Inhalte des Crew-Resource-Managements gut und befürworten sie auch. Sie sind alle guten Willens und bereit, ihr Bestes zu geben.

Wir machen die gleichen Erfahrungen im Stress-Coaching. Viele Führungskräfte sagen mir danach, dass sie über ihr eigenes Verhalten erschrocken waren und ihnen jetzt klarer ist, warum das eine oder andere im Unternehmen unter ihrer Führung nicht so gut läuft.

Es bedarf dazu eines Regelwerkes, das sich im CRM hervorragend wiederspiegelt.
 Nur wenige Eigenschaften sind angeboren, die Sie zur Führung von Menschen befähigen.
Führen ist zum großen Teil eine Fertigkeit, die Sie sehr gut trainieren können.

Auch Sie und Ihre Arbeit können davon profitieren, der Anfang ist (Selbst)Erkenntnis und der Wille dazu, und das gilt bis ganz nach oben!

Samstag, 13. August 2016

Und so starben 600 Menschen in wenigen Sekunden

Genau dieses Verhaltensmuster führte 1977 zur größten Flugzeugkatastrophe der zivilen Luftfahrt. Auf Teneriffa starben 600 Menschen beim Zusammenstoß zweier Jumbo-Jets Boeing 747. 

Hören Sie in weniger als 2 Minuten, wie dieses Muster einer solchen fatalen Ereigniskette abläuft


Der Verursacher, Kapitän van Zanten des KLM Jumbos, war der Flottenchef der KLM, Ausbildungskapitän, extrem erfahren und er ziert heute wieder die Werbeplakate der Airline. Er war ein Muster eines Flugkapitäns, ein Held der Lüfte, makellose Karriere, tadelloses Image, unantastbar. 



Seiner Cockpitcrew gelang es nicht, ihn daran zu hindern die Schubhebel auf Startleistung zu schieben obwohl keine Startfreigabe vorlag. 
Er fühlte sich im Recht, weil er immer im Recht war. Punkt! 
Er wurde nie kritisiert, weil die Kritikübenden die Airline verlassen oder erhebliche Karriereeinbußen hinnehmen mussten. 
Und so rammte er bei Abhebegeschwindigkeit in dichtem Nebel einen vollbesetzten Pan Am Jumbo, der die Freigabe zum Kreuzen der Startbahn hatte. 
Er war ein Held. Diesen Mythos genossen viele Kapitäne. Viele von ihnen leben heute nicht mehr, weil sie sich und ihre ihnen anvertrauten Fluggäste in den Tod geflogen haben. Die ihnen unterstellten Cockpit- und Kabinenbesatzungen wussten oft, dass sie in ein fatales Ereignis steuern und waren psychisch nicht fähig es zu verhindern.
1977, das fatale Ereignis auf Teneriffa, war der entscheidende Auslöser zur Entwicklung des Crew-Resource-Management in der Verkehrsluftfahrt. 
Seitdem sind die Unfälle, von denen über 80% auf Human Factors zurückzuführen waren, um 90% zurückgegangen. 
Es war der Beginn zur Entwicklung des fehlerärmsten Arbeitsplatzes der Welt, ein Flugzeug mit heute bis zu über 500 Passagieren in der Verkehrsluftfahrt. 
Es ist das einzige Führungsmodell, das in einer Branche weltweit anerkannt und eingesetzt wird. 
Es ist ein bisher beispiellos erfolgreiches Führungsmodell. 
So erfolgreich, dass die US-Regierung die Umsetzung der Inhalte des CRM in allen Kliniken der USA gesetzlich angeordnet hat.
In Unternehmen gibt und gab es ähnliche Vorgänge. Viele Namen, die man sich als junger Mensch niemals wegdenken konnte, die als unangreifbar galten: 
Quelle, Neckermann, Grundig, Telefunken, Dual, AEG... 
Von einigen ist noch die Markenhülle geblieben, die Menschen, die dort arbeiteten, sind schon lange nicht mehr da. 
Es folgen weitere große Namen die kaum noch überleben können. 
Heute las ich bin der unabwendbaren Insolvenz von Langenscheidt. 

Warum gibt es in der Wirtschaft kein Crew-Resource-Management? 


Weil es keine unmittelbaren Toten gibt.
Weil die Vernichtung von zig tausenden Arbeitsplätzen mit einem Achselzucken hingenommen wird. Weil so getan wird, als wenn äußere Umstände den Untergang unausweichlich machten. 
Das war in der Verkehrsluftfahrt bis Anfang der 80-Jahre auch so. Und es wäre immer noch so, wenn da nicht die medienwirksamen, existenzbedrohenden Folgen durch den Verlust der vielen Menschenleben gewesen wäre...

Dienstag, 2. August 2016

Buchtipp vor allem, aber nicht nur für Ärzte – beyond the checklist

Ein sehr lesenswertes, aktuelles Buch (2013) für alle, die sich mit den Verhaltensmustern von Führungskräften tiefer beschäftigen.
Mit Suzanne Gordon, Patrick Mendenhall und Bonnie Blair O´Connor analysieren eine mehrfach ausgezeichnete Fachjournalistin, ein Airline Pilot mit besonderer CRM Expertise und eine wissenschaftlich arbeitende Medizinerin die Situation im heutigen Klinikbetrieb und der Konzernwelt.

Sie beschreiben sehr anschaulich die Chancen, die im Crew-Resource-Management für gerade Klinikbetriebe und Praxen aber auch für Unternehmen stecken.
In den USA wird die Einführung des Führungsmodells Crew-Resource-Management (CRM) in den Krankenhäuser mittlerweile staatlich gefördert.
Das Buch ist nur in englischer Sprache erhältlich.


Sie erhalten es als Kindle Edition oder Taschenbuch z.B. bei Amazon.

Freitag, 29. Juli 2016

Testen Sie uns einfach mal – kostenfrei und unverbindlich

Jeder, der in einem mittelständischen Unternehmen, einem Konzern oder einer Klinik für die
Geschäftsführung, Personalleitung oder Führungskräfte-Entwicklung verantwortlich ist, kann unser Crew-Resource-Management (CRM) Training mit einem Kollegen/in bei uns im Seminarzentrum in Hamburg unverbindlich und kostenfrei testen.

Im Rahmen eines individuellen Probetrainings von 2-3 Stunden Dauer stellen wir Ihnen die Inhalte des CRM vor und Sie testen ein Trainings-Modul in unserem professionellen Airline-Simulator.

Rufen Sie mich an und vereinbaren Sie einen Termin. Ich freue mich auf Sie!



Thomas Fengler, Fon +49 40 5480 7777 oder schreiben Sie mir eine Mail an: tf@imcockpit.de

Samstag, 16. Juli 2016

Warum Crew-Resource-Management in Unternehmen die Zukunft sichert

Weshalb funktionieren die Führungsgrundsätze des Crew-Resource-Management (CRM) zurzeit nur in der Luftfahrt?
Die Frage ist recht einfach zu beantworten:
Man hatte dort ganz oben den Willen, es konsequent umzusetzen.

Der größte Stressfaktor bei der Umsetzung von Veränderungen in Unternehmen ist nicht die anstehende Arbeit oder das Neue.

Es ist das Fehlen von klar und verständlich kommunizierten Zielen, verbunden mit fehlendem Vertrauen in einer angespannten Hierarchie zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern.



Wenn ich nicht weiß, wohin die Reise geht und warum ich etwas tun muss habe ich ein ungutes Gefühl.
Unsicherheit macht sich breit.

Wenn dann noch Zweifel an den Fähigkeiten oder dem Wohlwollen meines Vorgesetzten dazu kommen, ist das Vertrauen mindestens gestört.
 Unklare Rollen und Verantwortlichkeiten sowie falsche Zeitansätze geben dem Prozess dann den Rest.

Eine Führungskraft braucht nicht nur Fachwissen, sie braucht vor allem die charakterliche Eignung, Menschen zu führen.
 Das alleine vermeidet jedoch nicht die handwerklichen Fehler, die sie im Führungsverhalten machen kann.
Piloten sind sehr gut ausgewählt, charakterlich geeignet und vor allem auch exzellent ausgebildet, und trotzdem funktionierte ihre Führungsrolle im Cockpit bis in die 90er Jahre so schlecht, dass die Luftverkehrsgesellschaften mit dem CRM eine revolutionäre Neugestaltung der Arbeitsorganisation und der Führungsrolle des Kapitäns beschlossen.
Es sind heute noch oft dieselben Kapitäne, die ihre Arbeit mit dem CRM erheblich besser, stressärmer und vor allem fehlerfreier erledigen als vorher.
In der Vergangenheit nutzten sie die unglaublich wertvollen Ressourcen ihrer Crewmitglieder nicht oder nur mangelhaft. Sie waren so ihren eigenen Fehlern, vor allem unter Stress, erbarmungslos ausgeliefert.
Genau in der Rolle stecken heute viele Führungskräfte.
 „Bei dem Job ist man oft ziemlich alleine“ sagte mir jüngst ein Hauptabteilungsleiter eines Konzerns.
Das gleiche Bild wie bei den Kapitänen vor 25 Jahren.
Der Automatismus des „Einzelkämpfers“ sitzt bei Führungskräften tief.
Diese Erfahrung machen wir auch im praktischen Teil der Seminare im Cockpit.
Um Hilfe bitten gilt als Schwäche.
 Dieses Verhalten verursacht nicht nur fatale Fehler in Unternehmen, es produziert auch eine motivationsvernichtende Stressatmosphäre für alle.


Die Folgen:

innere Kündigung, hohe Krankenstände, Burn-out, schnelle Wechselbereitschaft und damit auf Dauer Verlust der Wettbewerbsfähigkeit.
Die Liste namhafter Unternehmen aller Branchen ist lang, die diesem mangelhaften Führungsverhalten zum Opfer gefallen sind.

Die neue Chance:

Das CRM mit seinen Trainingsmöglichkeiten öffnet mit einem konkreten und erprobten Regelwerk neue Türen für alle Führungskräfte.

Das ist ein Change, der Ihnen nicht nur bessere Rendite und dauerhaftes Überleben am Markt sichert, sondern auch mehr Arbeitszufriedenheit, Motivation und Leistungsfähigkeit bei allen Beteiligten.

Wenn das kein lohnenswertes Ziel ist!

Samstag, 2. Juli 2016

Top Event für Unternehmer und Führungskräfte an der Verkehrsfliegerschule der Lufthansa

Über 100 Hamburger Unternehmer und ihre Mitarbeiter heute bei unserem Impulsvortrag "Arbeiten wie die Besten" im Audimax der Verkehrsfliegerschule der Lufthansa in Bremen.



Bei den 20 Minuten ist bei uns immer "full House" vor allem in so einer Location, die weltweit zu den besten Ausbildungsplätzen für Verkehrspiloten gehört.
Danach ging es in 6 Ausbildungssimulatoren in die "Luft", ich hatte mir natürlich den A320 als Trainingskapitän gegönnt ;)
Beim abschließenden Pilots Buffet hatten alle leuchtende Augen und einen einzigartigen Seminartag erlebt :)
Dieses Seminarevent gibt es nur bei uns, von 5-100 Personen.

Montag, 27. Juni 2016

Führungskräfte-Training im Cockpit – wie funktioniert das?

Vor fast drei Jahren haben wir begonnen, Führungskräfte im Cockpit eines Airbus-320-Simulators auf der Basis des Crew-Resource-Management (CRM) zu trainieren.

Ziel des CRM-Trainings ist es, dass Manager von den Erfolgen des CRM sofort und mit hohem praktischen Nutzen profitieren.

Letztlich ist das Betreten des Cockpits mit einem komplexen Projektbeginn im Unternehmen vergleichbar.


Die Crew eines Verkehrsflugzeuges ist mit Abstand das fehlerärmste Arbeitsteam der Welt.
















Das CRM wurde in den 1980ern und 90ern ausschließlich zum Zweck entwickelt, die Fehlerquote in Cockpit und Kabine erheblich zu senken.

Technische Fortschritte, Einzeltrainings und noch so ausgeklügelte Recruiting-Verfahren für Piloten haben nicht zu den notwendigen Ergebnissen geführt.
Erst mit der Einführung des wissenschaftlich und praxisnah entwickelten
 Crew-Resource-Managements ist eine wirklich fehlerarme Arbeitsweise gelungen.

Blick ins Cockpit


Um Ihnen einen kleinen Eindruck zu verschaffen, wie es uns gelingt, fliegerische Laien den praktischen Nutzen dieser Führungsmethode erfahren zu lassen, ist hier ein kurzer Blick in die fortgeschrittene Phase eines Seminartages:

Die Führungskräfte eines größeren mittelständischen Unternehmens haben im Team das Bedienen unseres A320-Simualtors unter Anwendung der Kommunikations- und Führungsregeln des CRM kennengelernt und erste Erfahrungen im Cockpit gesammelt.



„Am Anfang wurden wir von den vielen Anzeigen und Schaltern fast erschlagen. Aber schon nach kurzer Zeit stellten wir fest, dass man gar nicht so viele davon bedienen muss, um das Flugzeug starten und landen zu können.

Mit der Konzentration auf das Wesentliche hat der Seminarleiter uns von Anfang an fliegen lassen und wir waren immer mit einem guten Gefühl unterwegs“, so der Tenor der Teilnehmer nach den ersten 90 Minuten.

Dieses Ergebnis ist kein Zufallsprodukt.



Basis guter Führung

 


Der Instruktor setzt von Anfang an auf drei wesentliche Bedingungen:

1. gegenseitiges Vertrauen
2. die Akzeptanz seiner Fachkompetenz
3. das sofort wahrgenommene Wohlwollen des Instruktors gegenüber dem Cockpitteam

„Ich empfinde die Hierarchie zwischen Instruktor und mir als sehr angenehm und stressarm“, so der Kommentar einer Teilnehmerin im Cockpit nach ihrer Landung auf dem anspruchsvollen Airport Funchal auf Madeira.

Ein anderes „Geheimnis“ sind klar definierte und besprochene Kommunikationsregeln.
Die erfolgreichen Starts und Landungen im A320-Simulator stärken das Vertrauen in die Methode und die eigenen Fähigkeiten. Die Atmosphäre bleibt konzentriert, wird jedoch immer entspannter.



Jetzt kommt der zweite Schritt



Ein Teilnehmer startet mit dem Instruktor in New York La Guardia zu einem Trainingsflug nach New York JFK.
Die anderen Seminarteilnehmer wundern sich ein wenig, dass der Instruktor (ich) wieder auf dem rechten Sitz im Cockpit Platz genommen hat, sind sie doch schon im Team sehr schön zusammen geflogen, während der Instruktor vom hinteren Jump-Seat agierte.
Kurz nach dem Start ertönt ein lautes Klingeln im Cockpit. Im zentralen Display erscheint plötzlich sehr viel roter Text und am Panel über dem Kopf leuchtet ein großes rotes Licht.


Etwas Erschrecken zeigt sich in den Gesichtern.
Ich erinnere den Teilnehmer im Kapitänssitz und auch die dahinter gruppierten Kollegen kurz daran, dass wir am besten das Gelernte anwenden.
„You fly the aircraft“ sage ich deutlich aber ruhig zum „Kollegen“ auf dem linken Sitz.

"I fly the aircraft“ wiederholt er.



Ich erwähne noch einmal, dass die klare Rollenverteilung und Kommunikation in einer Krise sehr wichtig sind.
„Feuer in Triebwerk 1“ sage ich deutlich und kommentiere die Schritte der Checkliste auf dem zentralen Display die ich jetzt ruhig abarbeite.

Ein wenig lässt sich der „Kapitän“ auf dem linken Sitz von mir ablenken und schaut mir zu. Das Flugzeug verliert Höhe und legt sich auf die rechte Seite.
Ich erinnere: „You fly the aircraft“ ...

In weniger als 60 Sekunden habe ich das Triebwerk stillgelegt und die engine fire-Checkliste abgearbeitet.

Ich bitte den Kapitän auf dem linken Sitz, den Autopiloten wieder einzuschalten.
Er zögert etwas, macht es aber dann.
Wir fliegen weiter.

Jetzt erörtern wir zusammen mit den anderen Teilnehmern die Situation.

„Dass das so einfach in den Griff zu bekommen ist“, lautet eine Bemerkung.

„Ich habe mich doch etwas von meiner Aufgabe ablenken lassen“ – so der erste Kommentar des Teilnehmers in der Kapitänsrolle.

Wir fliegen entlang des Hudson River.




Transfer vom Cockpit ins Unternehmen




Wir besprechen, wie ein plötzliches Krisenszenario im Unternehmen wohl aussehen kann.

Es kommen verschiedene, oft selbst erlebte Vorschläge aus der Gruppe.

Meine Frage: Haben Sie als Chef oder Führungskraft Ihre Rolle gekannt oder sofort festgelegt und sich dann auch daran gehalten?

Haben Sie das Team mit klaren Aufgaben betraut und selbst nur Ihre Aufgaben wahrgenommen?


Kurzes Schweigen ...


„Da ist wohl noch etwas Nachholbedarf.
Man kümmert sich immer sofort um alles und nutzt die Fähigkeiten des Teams gar nicht richtig. Dadurch verliert man seine eigenen, wichtigen Aufgaben zeitweise aus den Augen“,
 sagt eine Teilnehmerin.


Die nächste „Projektbesprechung“ steht an. Wir müssen ja nun möglichst schnell landen.

Ich gehe mit den Teilnehmern im Detail das Procedere für eine einmotorige Landung mit brennendem Triebwerk durch. 
Das Feuer konnte nämlich nicht vollständig gelöscht werden.





Der Kapitän wechselt, erhält auch die Rolle des „Pilot flying“ und wir lassen uns von den Teilnehmern „beraten“.

Wir werden New York JFK wie vorgesehen ansteuern, da dort alle Möglichkeiten für eine Notlandung gegeben sind.

Mit Ruhe und konzentrierter Arbeit gelingt es dem Kapitän mit seinem Team fast alleine die Landung einzuleiten und durchzuführen.


Nach dem Anhalten kommt bei allen Teilnehmern Begeisterung auf, die ich nur ungern störe ;)

„Wir sind noch nicht fertig“, so mein Einwand.
Das Projekt (ein Blick auf die Checkliste genügt) verlangt noch, die Passagiere aus dem durch Feuer gefährdeten Flugzeug zu evakuieren.

Sofort ist wieder Konzentration da und die Checkliste wird auf „grün“ abgearbeitet.

Der Kapitän meldet: „Aircraft is secured and evacuated“ und ich nicke zufrieden.


Die Überraschung ist groß, welche Möglichkeiten auch in der Krise in einem Team stecken
Es hat die Aufgabe, ein Verkehrsflugzeug auch in einer Notsituation zu landen, gar nicht lange erlernt. Auch ist man sichtlich angetan, wie schnell ein komplexer Lernprozess gelingt, wenn man einige wenige Kommunikationsregeln konsequent anwendet und den Stresspegel möglichst niedrig hält.



Kurze Pause.



Nun kommt der letzte Schritt.
Bitte nehmen Sie wieder zu zweit im Cockpit Platz, ich bleibe auf dem Jump Seat mit den anderen Teilnehmern.
Wir starten von St. Maarten nach Miami ...

Was jetzt wohl kommt?


Seminarteilnehmer sagen mir oft am Ende des Trainingstages, dass es das Härteste sei, was sie je an Schulung gemacht hätten – aber auch ein Training, bei dem sie sehr viel konkrete Hilfe und Anwendungsregeln zur Führung von Menschen mit nach Hause nehmen.

Auch nach über einem Jahr ist das Wissen zum CRM noch gut abrufbar.


Im Gegensatz zu vielen herkömmlichen Fortbildungsmethoden haben diese Erlebnisse nachhaltige Wirkung und bleiben gut im Gedächtnis verankert.


„Ich bin in meiner Führungsrolle deutlich besser, sicherer und entspannter geworden und mein Team funktioniert jetzt einfach toll. Wir wollen nochmal wiederkommen!“

Das höre ich gerne 
 :)

Samstag, 18. Juni 2016

Das können Sie auch – auf die richtige Kommunikation kommt es an

Einen Airbus landen können Sie auf Anhieb, für das, was Sie im Video sehen, brauchen wir ein paar Trainingseinheiten ;)



Warum ich mir sicher bin? 

Ich werde so mit Ihnen kommunizieren, dass Sie sich gut fühlen, sehr schnell lernen und genau wissen, was in dieser Situation wichtig ist. Dabei senke ich Ihren Stresspegel so weit es geht. Das lässt Sie fehlerarm handeln.

Hier liegt es nur an mir, ob Sie erfolgreich diese Situation meistern. 

Übersetzt bedeutet das für Sie als Führungskraft:
Sie entscheiden über den Erfolg Ihrer Mitarbeiter!

Gerne trete ich mit Ihnen den Beweis an ;)

Samstag, 11. Juni 2016

Führungskräfte trainieren im eigenen Airbus-A320-Flugsimulator in Hamburg

Am 10. Juni 2016 ging unser eigenes Seminarzentrum für Führungskräfte in Hamburg an den Start.
Im ADAC-Haus in der Amsinckstraße betreiben wir den eigens für diese Seminare integrierten Airbus-A320 Simulator.

Erstmals gibt es damit in Deutschland die ideale Kombination aus Seminarraum und Flugsimulator speziell für Führungskräfte-Trainings.

Bis maximal 7 Teilnehmer/Gruppe trainieren hier in Hamburg zu den Themen Führung, Stressmanagement, Fehlermanagement, Kommunikation und Entscheidungsfindung mit direktem und einprägsamem Praxisbezug im Cockpit unseres nagelneuen
Verkehrsflugzeug- Simulators.
Sie wenden dort das in der Theorie erarbeitete Wissen in einer einmalig realen Szenerie sofort an.

Lernen Sie bei uns die in der Verkehrsluftfahrt vielfach bewährten Methoden und Instrumente des Crew-Resource-Management (CRM) kennen, um Ihre Mitarbeiter noch erfolgreicher zu führen und die Fehlerquote im Unternehmen stark zu senken.
Das begleitende Training im Flugsimulator fördert nicht nur Ihre Teamleistung erheblich, sondern festigt die gewonnenen Erkenntnisse in einzigartiger und unvergesslicher Weise.
Sie werden im Cockpit zu den wesentlichen Instrumenten und Methoden des Führungsmodells CRM einen direkten Transfer zu Ihrem Führungsalltag im Unternehmen bilden.


Wir haben dazu spezielle Cockpit- und Flugszenarien rund um den Globus entwickelt und mit Beispielen aus dem klassischen Unternehmensalltag verbunden.


Und ganz nebenbei lernen Sie das populärste Verkehrsflugzeug der Welt fliegen, starten und landen.
In dieser Art Simulatoren werden auch die heutigen Verkehrsflugzeugführer trainiert und zur fehlerärmsten Arbeitsgemeinschaft der Welt ausgebildet.
Neben geschlossenen Workshops für Unternehmen bieten wir in Hamburg auch offene Seminare zu den Themen des Transfers
CRM – Lean-Management in kleinen Gruppen bis zu 7 Personen an.

Events mit größeren Gruppen veranstalten wir exklusiv zusammen mit unserem Partnerunternehmen in der Verkehrsfliegerschule der Lufthansa am Flughafen Bremen oder in den weltweit bekannten
Flight-Trainings-Centern der Lufthansa in Frankfurt am Main oder Berlin.

Sie sind in einer Entscheider-Funktion in Ihrem Unternehmen und für die Fortbildung der Mitarbeiter verantwortlich?

Dann kommen Sie uns in Hamburg besuchen und überzeugen Sie sich von der Qualität unserer Trainingsmethode.

Vereinbaren Sie unverbindlich einen Termin für eine kostenlose Trainingsprobe mit Herrn Thomas Fengler.

Freitag, 13. Mai 2016

Lean-Management vs. Crew Resource Management (CRM)

Wie implementiere ich ein gutes, funktionierendes Lean-Management im Unternehmen?
Ist das überhaupt die Lösung für mein Unternehmen?
Gibt es dafür konkrete Regelwerke?

Diese drei Fragen werden mir immer wieder in meinen Seminaren rund um das Thema „Führen“ im Zusammenhang mit dem Transfer des CRM in Unternehmensorganisationen gestellt.

Warum ist gerade Lean-Management ein Transferziel des Crew-Resource-Management?


Vergleicht man die Ziele des Lean-Managements mit denen des CRM in der Verkehrsluftfahrt, so finden sich viele Parallelen.

Die Optimierung von Abläufen, die Verlagerung von Verantwortung auf die ausführenden Mitarbeiter, offene Informations- und Feedbackprozesse und „Führen als Service am Mitarbeiter“ sind alles Prinzipien des Lean-Management, die auch Säulen des CRM sind.
Lean-Management gilt heute als der Schlüssel zur Wettbewerbsfähigkeit.

Das ist aus meiner Erfahrung nur dann richtig, wenn die Mitarbeiter von Anfang an verantwortlich eingebunden sind.
Und die Annahme, Lean-Management sei nur für größere Unternehmen anwendbar, ist aus meiner Erfahrung nicht richtig.

Wenn also dieses Organisationsprinzip grundsätzlich richtig ist, warum scheitert es so oft und bewirkt das Gegenteil von seinem eigentlichen Ziel, wie es zum Beispiel bei VW zu sehen ist?

Um darauf eine Antwort zu finden, braucht man nur auf die Entstehungsgeschichte des CRM zu schauen.
 In der Verkehrsluftfahrt versuchte man viele Jahre das Problem der zu hohen Fehlerquote (Unfälle) mit technischen Mitteln und auf Papier gedruckten Verfahren vom Management aus zu lösen.
 Die eigentlich Betroffenen, nämlich die Crews, wurden selten bis gar nicht gefragt.

 Weiter fehlte bis in die 60er Jahre eine genaue Analysemöglichkeit zur Erforschung der wirklichen Fehlerquellen. Erst mit der verbindlichen, weltweiten Einführung von Flugdatenschreiber und Stimmenrekorder in Verkehrsflugzeugen zu Beginn der 1960er Jahre war eine Unfallanalyse überhaupt zuverlässig möglich.

Dann kam der Versuch, das immer noch bestehende Problem der hohen Unfallraten mit noch mehr Einzelqualifikation der Cockpitcrews zu lösen.

Alle diese Versuche schlugen fehl. Die Unfallquote blieb so hoch, wie gehabt, ja sie stieg mit Zunahme des Luftverkehrs in den 80er Jahren sogar weiter an.

Dann, für eine kurze Zeit, wurde die Reduzierung der Cockpit-Besatzung auf nur noch 2 Piloten als eine Quelle des Übels ins Spiel gebracht. „Überlastung der Piloten durch Rationalisierungsdruck“ war die Schlagzeile, die durch die Medien wanderte.
Die Analyse der Unfälle förderte aber ein Mysterium zutage:

Die Cockpits der Unfallflieger waren meist üppig besetzt, oft mit zwei vollwertigen Crews oder in guter alter Tradition zu dritt.

Erst als allgemeine Ratlosigkeit in die Fluggesellschaften einzog, entschieden sich zwei große und auch durch fatale Unfälle betroffene Airlines, Lufthansa und United, einen ganz neuen Weg zu suchen.
Sie beschäftigten sich mit dem Zusammenspiel der Menschen. Dazu brauchte man kaum Ingenieure, keine Prozess-Spezialisten oder Unternehmensberater.
 Gefragt wurden Psychologen, Soziologen und Kommunikationswissenschaftler.
Denn langsam wurde klar, dass sehr selten technisches Versagen oder der Fehler eines Einzelnen zum bitteren Ende führte.
 Es waren Ereignisse, in Fehlerketten mündend, die im Nachhinein oft ungläubiges Kopfschütteln bei den Unfallforschern auslösten.
Wie konnten top ausgebildete Piloten und Flugingenieure in einem Dreimann-Team einen Passagierjet sehenden Auges, ohne Not leer fliegen, um dann wenige Meilen vor der Piste wegen Treibstoffmangel in ein Wohngebiet zu krachen?
Oder wie konnte ebenfalls eine Dreimann-Crew einen vollbesetzten, voll funktionstüchtigen Passagierjet bei bestem Wetter mit voller Leistung kurz vor der Piste in die Sümpfe der Everglades steuern?
Und diese Aufzählung lässt sich bis weit in die 90er Jahre fortsetzen.
Das hat weder mit fehlender technischer Zuverlässigkeit, noch mit schlecht definierten Abläufen oder gar mangelhaft ausgebildeten oder ausgewählten Crews zu tun.

Es hat ausschließlich mit der Neigung des Menschen zu Stressreaktionen und fehlerhaftem Handeln sowie mit einem Mangel an Kommunikation zwischen den Beteiligten zu tun.
 So entstanden Fehlerketten, die im ungünstigen Fall tödlich endeten.

Der Weg, diese „Missstände“ des menschlichen Miteinanders abzustellen, war steinig und dauerte lange, obwohl die Erkenntnisse klar auf dem Tisch lagen.
Es scheiterte – wie so oft – wiederum an den Menschen, die es umsetzen sollten.
Die Kapitäne der Verkehrsflugzeuge galten bis in die frühen 90er als Helden der Lüfte, geborene Führer, unfehlbar und mit einer göttlichen Aura versehen.
 Von dort kam großer Widerstand und das sich entwickelnde CRM wurde eben von diesen Kapitänen als psychologischer Budenzauber abgetan.
Der Gedanke, die glänzende Aura des Helden, des Machers und Mächtigen abzulegen und in die Rolle eines echten Teamführers in offener, positiver Fehlerkultur zu schlüpfen, war für sie unannehmbar.

Dass auch die Kabinencrew und die Techniker mehr als nur hübsche Saftschubsen und beschmierte Schraubendreher sein sollten, war für die Kapitäne jenseits ihrer Vorstellungswelt.

Und hier finden Sie auch die Antworten, warum die Einführung des Lean-Managements oft nicht den gewünschten Erfolg hat.
Es wird am grünen Tisch, oft mit externen Beratern, ein Umsetzungsplan gemacht und top down kommuniziert dessen Ziele entweder nicht richtig verstanden werden oder gar nicht erreichbar sind.
Die betroffenen Mitarbeiter und Managementebenen darunter werden gar nicht in die Gestaltung des Veränderungsprozesses einbezogen.
Wenn Sie gehört werden, dann oft aus Alibigründen.
 Das schöne Wort „Zielvereinbarung“ ist oft ein kosmetischer Begriff für Zielvorgabe, er klingt halt besser.
Die Mitarbeiter werden in Controlling orientierten Zahlenkolonnen versteckt und die direkte Auseinandersetzung mit deren Meinungen und Bedürfnissen findet selten statt.
Stattdessen wird der Prozess in Powerpoint-Präsentationen abgebildet, deren Inhalt den Betroffenen rätselhaft bleibt.
Keiner traut sich, was zu sagen, schon gar nicht, dass er es nicht versteht oder nicht nachvollziehen kann, oder zu fragen, warum die Entscheidungen zustande gekommen sind und was nun genau von ihm erwartet wird.
Und – es betrifft immer nur die anderen, die Führungsetage selbst häufig nicht.
Denken Sie jetzt mal wieder an die Besatzung, die ihren Flieger sehenden Auges leer geflogen hat und ohne Sprit im Vorgarten landete.
Hier war der erfahrene Kapitän alten Schlages der Chef, umgeben von sehr gut ausgebildeten Spezialisten.
 Keiner von ihnen hat das verhindert.
Nicht weil sie nicht gesehen haben, was dort passiert, sondern weil sie sich nicht trauten, deutliche Worte an ihren Kapitän zu richten und weil sie glaubten, er wisse schon was er tue, er ist ja der Kapitän. Verstehen muss man ja nicht alles ...

Bevor das CRM wirklich funktionierte, musste das Umdenken der Kapitäne stattfinden. Dann haben die anderen Crewmitglieder Vertrauen in das System gewonnen und lebten es zunehmend gerne.
Sie waren von Anfang an an dem gesamten Prozess aktiv beteiligt, wurden und werden permanent adäquat geschult und bekommen ein konstruktives, wohlwollendes Feedback ihrer Arbeit.

Selbst die „alte“ Generation der Kapitäne fühlt sich jetzt wohler und empfindet das CRM als Gewinn.

Wendet man das gleiche Regelwerk für die Einführung des Lean-Managements in Unternehmen an, große wie kleine, wird man auch den gleichen Erfolg haben.
Dann arbeiten Firmen erheblich fehlerärmer, effizienter und wettbewerbsfähiger.
Es ist eigentlich ganz einfach, weil die Methode dafür bereits erfunden ist und sich in der Luftfahrt seit Jahren bewährt hat.