Freitag, 23. Dezember 2016

Ein treffender Artikel ohne den überstrapazierten 4.0-Begriff

Eigentlich beschreibt der Beitrag von Professor Dr. Dirk Lippold, Gastprofessor an der Berliner Humboldt-Universität, ein Phänomen, das es während der Industrialisierung im 19. Jahrhundert schon ähnlich gegeben hat.
Damals sind die ersten gesetzlichen Arbeiterrechte und Strukturen für die dauerhafte Massenbeschäftigung in definierten Prozessen entstanden.
Der bis heute gültige Unternehmerbegriff entstand zu dieser Zeit.
Auch die Gewerkschaften sind eine Folge dieser Entwicklung.


Man hatte erkannt, dass es auf einmal einer Führung bedurfte, die über ein Projekt hinausgeht, die dauerhaft installiert sein muss.
Vor dem Industriezeitalter gab es keinen Bedarf an echten Führungsstrukturen – mit zwei Ausnahmen:

im Militär und, daran angelehnt, in der zivilen Seefahrt.

Also, was machte man?

Das militärisch geprägte Führungsmodell wurde auf die Industriewelt übertragen.

Das gilt für die Mangergenerationen im Wesentlichen noch heute.
Sicher hat man hier und da etwas saniert und modernisiert.

Für eine erste Modernisierung steht zum Beispiel Professor Reinhard Höhn, der in den 1950er Jahren die Akademie für Führungskräfte in Bad Harzburg gründete und 1962 das weltbekannte
„Harzburger Modell“ erschuf. So etwas gab es bis dahin nicht.
Höhn hatte im Dritten Reich eine SS-Karriere hinter sich und entwickelte aus dieser Erfahrung modernere Führungsprinzipien.
Bis in die 1980er Jahre pilgerten ganze Managergenerationen aus Europa und der westlichen Welt nach Bad Harzburg. Ich habe ihn in Seminaren noch persönlich erlebt.
Es war eine Weiterentwicklung der streng befehlsorientierten, hierarchischen Führung ohne jedoch deren Grundprinzipien zu verändern.
Dieses formal hierarchische Verständnis von Führung und Kommunikation ist bis heute in fast allen Unternehmen gültig.

Das alles war passend für eine Zeit, in der Entscheidungen langsam reiften, Kommunikation auf sehr wenige Möglichkeiten beschränkt war und Reaktionszeiten von Tagen und Wochen normal waren. Auch Entwicklungs- und Lebenszyklen von Produkten waren langsam bzw. lang.
Moderne Industriewelten gab es außerhalb der sogenannten „ersten Welt“ so gut wie nicht.
Man lebte in nationalen Wirtschaftsstrukturen und formte die exklusiven Verbindungen in die Welt aus diesem Selbstverständnis.
Den Begriff „Globalisierung“ kannte niemand.
Alleine ein Gespräch auf die andere Seite des Globus war mit hohem Planungsaufwand verbunden, dann bis weit in die 1990er Jahre noch immer sehr teuer und exklusiv.
Globales Reisen war bis in die 1980er Jahre einer kleinen Gruppe Menschen vorbehalten.

Ich gehöre mit 55 Jahren zum Ende der Babyboomer-Generation und habe die Einführung des Faxgerätes Ende der 1980er Jahre noch klar vor Augen. Bis dahin gab es einmal pro Tag eine Postbesprechung.
Vom Eintreffen eines Briefes bis zur ersten daraus resultierenden Handlung vergingen mindestens Tage. Jede überregionale Telefonminute kostete richtig Geld. Ein Autotelefon hatten Vorstände, Bundeskanzler und Geschäftsführer, wenn überhaupt.

Meine Generation führt heute mehrheitlich die Unternehmen, bekleidet die hohen Staatsämter und Richterpositionen.

Ich erlebte oft mit, wie hilflos die Manager meiner Generation in das digitale Zeitalter stolperten.
Ich werde nie vergessen, wie mein erster digitaler Produktkatalog im Jahr 1994 u. a. daran scheiterte, dass er keine Musik abspielte. Alle Einkaufsleiter steckten die CD in ihre Stereoanlage

Das Internet wurde bis zum Platzen der ersten Blase um das Jahr 2000 (das ist erst 16 Jahre her!) in der Industriewelt nicht ernst genommen.

Erst mit Google und Co. sowie dem Einzug der mobilen und bezahlbaren Internetnutzung kam es zu einem wirklichen globalisierten Wissens- und Technologieaustausch.
Das ist nur gut 10 Jahre her!
Bis dahin passten die langsamen, fast militärischen Führungsstrukturen, wie oben beschrieben, zur Kommunikations- und Entscheidungsgeschwindigkeit in Wirtschaft und Gesellschaft.

Dann kam die globale Veränderung mit der bekannten Geschwindigkeit und Wucht.

Es gibt zwar viel neues, theoretisches Führungswissen, aber kaum ein praxiserprobtes, an die hohen Geschwindigkeiten und modernen Erfordernisse angepasstes Lehrmodell für Menschen-, Unternehmens- und Staatsführung.

Führen wird nicht gelehrt und damit nicht wirklich gelernt.

Man lernt zurzeit im Wesentlichen die alten, untauglichen Verhaltens- und Kommunikationsweisen durch abgucken der geprägten Strukturen.
Unser Schul-, Ausbildungs- und Hochschulsystem ist auf reines Fachwissen ausgerichtet.
Fächer wie „Menschenführung“, „Kommunikation“ oder „Methodik der Ausbildung“ kommen darin nicht mal in der Theorie vor.

In der Führungskräfteentwicklung wird oft auf theoretische Wissensvermittlung, kaum auf realitätsbezogenes, erprobtes Training gesetzt.




Das ist der Grund, weshalb ich das Crew-Resource-Management der Verkehrsluftfahrt in Führungskräftetrainings nutze und wir eine Manager-Trainingsmethode für das Cockpit entwickelt haben.
Es ist für die heutige, digitale und schnelle Führungswelt tauglich und erprobt – und, es ist als Lehrmodell wissenschaftlich erarbeitet und wird mit dieser Gründlichkeit weiterentwickelt.

Dienstag, 13. Dezember 2016

Unternehmen brauchen nicht Leute, die besonders viel über Führung wissen

“Many leadership development programs focus on learning about leadership. But organizations need better leaders, not managers who are more knowledgeable on leadership.”

Das sagt Henry Mintzberg

(Meine Übersetzung: „Führungskräfte-Entwicklung konzentriert sich häufig auf Wissen über Führung. Aber die Unternehmen brauchen bessere Führungskräfte, nicht Leute, die besonders viel über Führung wissen.“)

Das Ergebnis beschreibt Mintzberg in seinem Video recht deutlich, hier einige Aussagen:

  • Führungskräfte handeln sprunghaft, unterbrechen ohne Struktur und klares Ziel laufende Prozesse
  • Führungskräfte denken meistens kurzfristig
  • Führungskräfte verursachen Hektik
  • Die Strategien der Führungskräfte stammen selten aus einem geplanten und durchdachten Prozess. Sie werden aus kurzfristiger Ergebnisorientierung oder Notfällen betrieben
  • Führungskräfte kann man nicht im Klassenraum aus Büchern ausbilden

Henry Mintzberg gehört zu den erfolgreichsten und anerkanntesten Managertrainern der Welt. Seine Erkenntnisse hat er nicht aus Büchern oder der Universität, sondern aus der Praxis in Unternehmen aller Branchen.

Das Crew-Resource-Management (CRM) der Verkehrsluftfahrt kommt nach mehr als 30 Jahren Praxis und 5 Entwicklungsstufen genau zu den gleichen Ergebnissen:

Führen KANN man nicht nur lernen, man MUSS es!

Dazu bedarf es eines lehrtauglichen, wissenschaftlich fundierten Modells und ständigen Trainings.

Eine gute Fachkraft ist noch lange keine gute Führungskraft. Das war damals die bittere Erkenntnis in der Verkehrsluftfahrt.
Fachlich sehr gut ausgebildete Flugkapitäne mit jahrzehntelanger Erfahrung und eine ausgereifte technische Umgebung reichten nicht aus, die Flugzeuge zu einem wirklich sicheren Verkehrsmittel zu machen.
Erst durch die Umsetzung des CRM mit Hilfe vieler Trainings entstanden aus vermeintlichen Teams echte Teams, ausgestattet mit wirkungsvoller Teamintelligenz.
Fortan gingen die Unglücke bei den Airlines um über 90% zurück.

Die meisten Unternehmen stehen in Sachen Führungsqualität und Teamintelligenz dort, wo die Luftfahrt vor dem CRM, also vor 1980, gestanden hat.
Die Ergebnisse können wir täglich in der Zeitung lesen.



Mintzberg setzt in Managerworkshops auf realistische Simulationen und die Peer-Group, genau wie das Crew-Resource-Management.

Nur wenn das Training starke Emotionen auslöst, die sofort verarbeitet und in Erkenntnisse umgesetzt werden, ist es wirklich nachhaltig.
Eine Trainingsmethode, die ich mit 30 Jahren praktischer Führungserfahrung zu 100% richtig finde.
Daher setzen auch wir darauf.