Freitag, 31. März 2017

„Führungskräfte dürfen nicht aus dem Bauch heraus entscheiden“

Ein Interview mit Thomas Fengler zum Thema „richtig Entscheiden“ nach der FOR-DEC Methode des Crew-Resource-Managements (CRM)

Kopf oder Zahl? Rot oder schwarz? Wir müssen uns jeden Tag entscheiden. Aber wie trifft man eine wirklich gute und vor allem richtige Wahl?

Thomas Fengler hat eine klare Empfehlung aus der Luftfahrt, die auch Unternehmen anwenden können:
 FOR-DEC.


Benjamin Franklin hat einmal gesagt: „Die schlimmste Entscheidung ist die Unentschlossenheit.“ Sehen Sie das auch so?

Ja, Entscheidungen sind notwendig und wir treffen täglich unzählige. Sicherlich auch häufig sehr unbewusst, zum Beispiel, wenn wir uns dazu entschließen, ein Eis zu kaufen. Aber spätestens im beruflichen Kontext haben Entscheidungen ein ganz anderes Gewicht. Führungskräfte können es sich nicht erlauben, unentschlossen zu sein. Sie dürfen aber auch nicht ad hoc entscheiden.

Was beeinflusst Entscheidungen?

Eine Entscheidung wird von einer vergangenen Erfahrung gesteuert. In der Psychologie nennt man dieses Phänomen „Similarity Matching“. Ein Entscheider versucht, die akute Situation mit Hilfe seiner Erfahrung zuzuordnen. Er pickt sich ein passendes Muster heraus, um die Situation zu bewältigen. Wenn kein Muster passt, kommt es zu einem anderen psychologischen Phänomen, dem „Frequently Gambling“. Ein Entscheider trifft eine Entscheidung anhand dessen, was in der Vergangenheit immer den größten Erfolg gebracht hat. In diesem Fall ist bei den meisten Menschen die Strategie – leider –, nichts zu tun und die Situation auszusitzen.

Womit wir wieder bei der Unentschlossenheit wären...

Richtig. Und es liegt auf der Hand, dass sich kein Unternehmen in dieser schnelllebigen Zeit leisten kann, zu zögern. In der heutigen Welt braucht es mehr denn je gute und vor allem richtige Entscheidungen. Solche Entscheidungen trifft man nach meiner Erfahrung aus der Luftfahrt in Zusammenarbeit mit einem echten Team und einem strukturierten Entscheidungsmodell.

Wie kann ein Team eine Entscheidung unterstützen?

Wenn es um richtige und gute Entscheidungen geht, hat eine Führungskraft in der heutigen komplexen Welt alleine keine Chance. Wenn Viele an einem Fall beteiligt sind, können auch mehrere Optionen geprüft und Risiken abgewägt werden. Alle Perspektiven zahlen in einen Topf ein, den eine einzelne Person alleine nicht füllen könnte – und falls doch, nur unter erheblichem Stress. Wichtig ist allerdings, dass die beteiligten Personen offen sagen dürfen, was sie denken.

Aber heißt es nicht auch, dass mehrere Köche den Brei verderben?

Wenn wir bei dem Vergleich bleiben, kommen hier eher alle Zutaten auf den Tisch, aber der Koch schubst sie dann in den Topf. Es herrscht oft das Vorurteil, dass bei der Anwendung von Entscheidungsfindungsmodellen am Ende alle die Entscheidung treffen. Das ist aber absolut nicht so. Entscheidungsfindungsmodelle sind keine „Wir haben uns alle lieb“-Geschichte. Sie sind ein zusätzlicher Rechercheschritt. Es handelt sich um ein gemeinsames Abklopfen der Möglichkeiten, um dem Entscheider die bestmöglichen Voraussetzungen zu bieten, eine gute und richtige Wahl treffen zu können.

In der Luftfahrt haben Sie das FOR-DEC-Modell kennen gelernt und erfolgreich eingesetzt. Wie funktioniert dieses Entscheidungsfindungsmodell?

FOR-DEC unterteilt Aufgabenstellungen in Segmente, klopft sie auf die entsprechende Zielorientierung ab und ordnet die Elemente dann den Zielen zu. Das heißt, dass eine Situation nach verschiedenen Mustern durchgescannt wird. Nach Fakten (F = Facts), nach den sich daraus ergebenen Optionen (O = Options) und den zu berücksichtigenden Risiken (R = Risks). Erst nach dem Durchlaufen dieser Segmente kommt es zur Entscheidung (D = Decision). Diese wird ausgeführt (E = Execution) und geprüft, ob sie zum Erfolg führt (C = Check). Wichtig ist, dass die einzelnen Schritte nicht miteinander vermischt werden. Eine Problemstellung durchläuft strikt diese Reihenfolge.

Wann und wie wendet eine Flugzeugcrew FOR-DEC an?

Zum Beispiel bei undurchsichtigen Wetterverhältnissen. Gemeinsam prüft die Crew zunächst alle Fakten. Welche Wetterbedingungen herrschen konkret? Wie groß ist der Kraftstoffvorrat? In diesem Schritt werden keine Bewertungen abgegeben. Danach werden die Optionen geprüft. Wichtig: Alle werden angesprochen, auch wenn sie abwegig erscheinen, wie: „Obwohl wir noch genügend Sprit an Bord haben, könnten wir das Flugzeug auf einem Ausweichflughafen landen.“ Würde eine Option sofort bewertet, findet sie vielleicht gar keine Beachtung. Anschließend werden die Risiken abgeschätzt. Erst an dieser Stelle werden die Fakten und Optionen tatsächlich bewertet. Hier kann Erfahrung eine wichtige Rolle spielen. Entscheidend bleibt aber, dass wieder das gesamte Team einbezogen wird. Auf dieser Grundlage entscheidet der Kapitän unabhängig. Die Entscheidung muss dann von der gesamten Mannschaft bestätigt und gemeinschaftlich ohne Zögern ausgeführt werden. Jedes Teammitglied überprüft, ob die gewählte Handlung zum gewünschten Ziel führt (Execkution). Falls nicht, startet der gesamte FOR-DEC-Prozess von vorne. Er wird außerdem wiederholt, wenn sich im letzten Schritt „Check“ zeigt, dass sich die Entscheidung als nicht mehr zielführend erweist.

Sie haben erwähnt, dass FOR-DEC in einer eingespielten Crew automatisch abläuft und der Kapitän nur gelegentlich durch den Prozess moderiert. Was ist außerdem wichtig, damit das Modell funktioniert?

Es ist wichtig, dass alle Teammitglieder die Regeln des Modells kennen und trainiert haben. Darüber hinaus ist Wesentlich, dass klar zwischen dem Sammeln und Bewerten von Informationen getrennt wird. Es gilt: Wer zu früh bewertet, schließt zu früh Dinge aus.

In der Luftffahrt hat sich FOR-DEC seit über 30 Jahren bewährt und maßgeblich dazu beigetragen, Fehlerquoten zu minimieren. Warum glauben Sie, dass sich das Modell auch für Unternehmen eignet und übertragen lässt?

Ein Flugzeug verzeiht nicht viele Fehler – vor allem aber keine Fehlerketten. Während ein Flugzeug abstürzt und alle sterben, kommt es in Unternehmen bei Fehlentscheidungen meistens „nur“ zu finanziellen Schäden. Bei beiden Systemen sind schnelle Entscheidungen notwendig. Eine weitere Gemeinsamkeit: Die Führungskraft in einem Unternehmen übernimmt dieselbe Rolle wie ein Kapitän.

Am Anfang sprachen wir darüber, dass Unentschlossenheit keine Option in der Führung sein kann. Was sind weitere Fehler beim Treffen von Entscheidungen?

Bei der ersten Übung im Flugsimulator sollen die Teilnehmer meines Führungskräftetrainings das Flugzeug landen. Die klassische Führungskraft entscheidet sich sofort zu handeln, guckt sich alle Schalter an, sucht nach Checklisten und Bedienungsanleitungen – sie trifft impulsive, aktionistische Bauchentscheidungen. Das ist aber total falsch. Jeder Schalter, der übereilig betätigt wird, ist der sichere Weg in den Tod. Auf die simple Idee, nach Hilfe zu fragen, kommt kaum jemand. Nach einiger Zeit unterbreche ich und beginne, gemeinsam die Fakten zu sammeln. Außerdem prüfen wir die Optionen und erst in diesem Schritt kommen die Teilnehmer darauf, dass sie Hilfe über Funk anfordern können. Wenn der Bauch ausgeschaltet ist und der Kopf übernimmt, wird die einzig richtige Schlussfolgerung gezogen. Führungskräfte entscheiden aber zu häufig falsch. Es gibt sogar viele, die ganz stolz behaupten, sie seien Bauchmenschen. Meine Erfahrung sagt mir ganz klar: Führungskräfte dürfen nicht aus dem Bauch heraus entscheiden.

Heißt das, in die Unternehmenswelt übertragen: „Hilfe ist immer eine Option“?

Hilfe anzufordern ist sehr häufig eine Lösung für Probleme von Führungskräften, allerdings sind sie nicht gewohnt, sie in Anspruch zu nehmen. Dies wird mit als Schwäche ausgelegt. Das Gegenteil ist aber der Fall.

Wie kann in Unternehmen die Anwendung von FOR-DEC gelingen?

Zunächst müssen alle das Modell einfach kennen lernen. Am Anfang hilft es, sich mit Karten, welche die die einzelnen Schritte beschreiben, zu orientieren. Die Führungskraft sollte den Prozess moderieren und gut zuhören können. Und dann ist es eine reine Übungssache. Gutes Führen muss gelernt sein und Gleiches gilt für das Treffen guter Entscheidungen.

Sie würden sicher den Satz des Philosophen antiken Autors Epicharm abschließend unterstützen: „Überlasse die Entscheidung nicht der Leidenschaft, sondern dem Verstand!“

Richtig. Eine emotionale Entscheidung muss schiefgehen. Übrigens auch beim Eiskaufen. Denn wenn ich jeden Tag drei Eis esse, weil ich große Lust dazu habe, werde ich irgendwann gezwungen, wieder den Verstand einzuschalten.


Das Interview führte die Autorin Julia Kottkamp aus Hamburg

Sonntag, 26. März 2017

Das Dreieck "Standardisierung-Digitalisierung-Mensch" im CRM ist ein Leistungs-Booster

Im ersten Video über das Thema "Entscheiden" habe ich Ihnen das Entscheidungsfindungs-Modell FOR-DEC aus der Luftfahrt vorgestellt.

Es kommt immer dann zum Einsatz, wenn in einem Prozess Entscheidungen zu treffen sind, die nicht in einem Standard beschrieben sind (z.B. Checkliste).
Es funktioniert auch unter Zeitdruck sehr gut.

Wie gut und stressmindernd, vor allem in komplexen Abläufen, die Standardisierung eines Prozesses wirkt, zeige ich Ihnen hier live im 2. Teil zum Thema "Entscheiden".

Ich spreche mit Ihnen über das Thema und lande nebenbei den Airbus in Stuttgart, ohne Copiloten.
Diese freien Kapazitäten im Gehirn hätte ich nicht, wenn hier nicht das Dreieck "Standardisierung-Digitalisierung-Mensch" in Verbindung mit dem Arbeitsmodell
Crew-Resource-Management (CRM) nahezu perfekt funktionieren würde.



Sie sehen, diesen Weg in Richtung Prozess-Standards zu gehen lohnt sich. Setzen auch Sie Gehirnkapazitäten für Innovationen, Kreativität und vor allem für die Führung Ihrer Mitarbeiter frei.
Oder Sie fahren mal ganz einfach Ihre Überlast runter und reduzieren Ihren Stress.

Freitag, 17. März 2017

Entscheiden Sie auch gerne aus dem Bauch?

Wie entscheiden Sie?

Eine der Hauptursachen von fatalen Unfällen in der Verkehrsluftfahrt war die Art und Weise, wie Entscheidungen in Cockpit und Kabine getroffen wurden. Erst mit Einführung des Führungs- und Arbeitsmodells Crew-Resource-Management (CRM) wurde auch der Prozess zur Entscheidungsfindung nicht mehr dem Bauch des Kapitäns überlassen.

In diesem Video erläutere ich Ihnen, wie richtige Entscheidungen in der Crew getroffen werden.
Sie vertrauen darauf, jedes Mal, wenn Sie ein Flugzeug betreten.



Warum setzen Sie nicht auch in Ihrem Unternehmen auf dieses bewährte Element des
Crew-Resource-Managements?

Lernen und trainieren Sie FOR-DEC bei uns, im Cockpit eines professionellen Airline-Simulators nach einer von uns mit EASA zertifizierten Trainingsspezialisten entwickelten Methode für Manager.

Samstag, 11. März 2017

Wie führt man Männer – als Frau?

Frauen führen anders. Das ist hinlänglich bekannt, bewundert, geschätzt und auch erfolgreich.
Nur – Frauen müssen dort erstmal hin, in die Führungsposition.
Und da steht die Front der Männer eisern um das zu verhindern. So die politisch korrekte Darstellung.

Doch stimmt diese Sichtweise überhaupt?

Ich spreche sehr viel persönlich mit weiblichen Führungskräften. Überrascht stelle ich fest, dass sie häufig gar nicht ganz nach oben wollen. Auf meine Frage, warum denn nicht, bekomme ich oft die Antwort: „Ich habe keine Lust immer die Ellenbogen einzusetzen. Das ist in der Männerwelt da oben aber üblich.“




Der deutsche Evolutionsbiologe Axel Meyer von der Universität Konstanz fasste 2015 die Studienlage der psychischen Geschlechterunterschiede wie folgt zusammen:

Frauen verfügen statistisch gesehen über ein umfangreicheres Vokabular, besseres sprachliches Ausdruckvermögen, mehr Empathie, schnellere Auffassungsgabe, besseres Vorstellungsvermögen, bessere Gefühlserkennung, eine höhere soziale Sensibilität und eine bessere Feinmotorik.


Männer haben eine ausgeprägtere Aggressivität, bessere räumlich-visuelle Fähigkeiten, mehr Durchsetzungskraft, können besser systematisieren, besser Landkarten lesen, besser mentale/3-D Rotationen nachvollziehen und besser eine Form in einem größeren Design finden.“
Auch hier gilt die Gaußsche Verteilungskurve, sodass es natürlich Ausnahmen gibt.

Auch Ulrich Kutschera, weltweit anerkannter Physiologe und Visiting Scientist an der Stanford University bestätigt im Jahr 2016 diese Studienlage.

Nachlesen können Sie das auch im neuen Werk des Psychiaters Raphael M. Bonelli aus Wien in seinem Bestseller „Männlicher Narzissmus“.
Das Bild der narzisstischen Persönlichkeitsstörung tritt zu 80% bei Männern auf.

Lässt man die unterschiedlichen Eigenschaften der Geschlechter mal vor dem geistigen Auge ungefiltert aufeinander los, so kann ich mir recht gut vorstellen, warum Frauen im Top-Management so selten sind oder dort nur eine kurze Gastrolle spielen (wollen).

Dabei lasse ich die oft stärkere Familienorientierung der Frau (das ist biologisch so gewollt) mal ganz bei Seite. Männer bekommen eben keine Kinder, auch wenn der geneigte genderorientierte Gesetzgeber das wohl gerne ändern möchte, wenn er könnte.

Nahezu alle Frauen, die ich in unterschiedlichen Führungspositionen spreche oder die für eine Führungsposition anstehen, lehnen eine gesetzliche Frauenquote ab.
Wer will schon eine Quotenfrau sein? Das ist Führungskraft zweiter Klasse und kann keine Lösung sein!
Der Ansatz unserer lieben amtierenden Familienministerin löst aus meiner Sicht nicht ein Problem in dieser Hinsicht.
In Norwegen hat man das versucht, es ist gescheitert, da Unternehmen entsprechend einer möglichen Gesetzesumgehung verändert wurden.

Wie kann man dann mit den biologisch bedingten, unterschiedlichen psychischen Profilen umgehen, um Frauen und Männern gleichermaßen den Weg ins Top-Management attraktiv zu gestalten.
Beide Geschlechter müssen das wollen, die Voraussetzungen dafür schaffen und davon überzeugt sein, dass die betreffenden Unternehmen, Kliniken oder Organisationen den harten Bedingungen im globalen Wettbewerb so auch gewachsen sind und sogar besser aufgestellt sind als vorher.

Frauen wie Männer müssen gleichermaßen ihre psychische Authentizität bewahren dürfen.
Wohin eine unreflektierte, ideologisch vergiftete Emanzipationsbewegung führt, wurde uns schon reichlich vorgelebt. Frauen wollen keine Männer werden und wollen keine Männer, die zu Frauen geworden sind – und umgekehrt.

Für mich steht fest: verabschiedet sich die Führungskultur nicht von den militärischen Strukturen des 19. Jahrhunderts, wird sich auch an der Quote der Frauen in hohen Positionen faktisch nichts ändern, Gesetze hin oder her.

Mit dem Crew-Resource-Management (CRM) der Verkehrsluftfahrt und seinem Transfer in die Führungsetagen öffnet sich ein neuer, praxisbewährter Weg zu genau einer solchen positiven Veränderung.



Es definiert ein wissenschaftlich fundiertes, erprobtes, menschenfreundliches, effizientes und fehlerminimiertes Regelwerk für Führungskräfte, mit dem beide Geschlechter ihre unterschiedlichen Fähigkeiten in einer Welt vereinen können, ohne ihre jeweiligen positiven Seiten aufzugeben.

Frau bleibt Frau und Mann bleibt Mann.

CRM eröffnet den Weg zu „echten“ Teams.
Diese „echten“ Teams sind „sogenannten“ Teams nicht nur in Leistung und Effizienz hoch überlegen, sie arbeiten auch wesentlich stress- und reibungsärmer, egal wie die Geschlechter verteilt sind.

Echte Teams eröffnen neue Möglichkeiten von effektivem, leistungsorientierten Jobsharing auch in hohen Führungspositionen. Das ist nicht nur für den Wunsch, Familie und Beruf in Einklang zu bringen, sehr förderlich.

CRM fördert und definiert klare Rollen, so dass jeder im Team seine Stärken leben kann.
CRM vereinbart klare und effiziente Kommunikations- und Verhaltensregeln, die Kompetenz, Wohlwollen und Vertrauen fördern und gewinnbringend machen, egal ob zwischen Mann und Mann, Frau und Frau oder Frau und Mann.
CRM war in der Luftfahrt der Durchbruch für die volle und selbstverständliche Anerkennung der Frau auf dem Kapitänssitz.

Für Frauen in Führungspositionen ist das Führungs- und Arbeitsmodell Crew-Resource-Management ein idealer Weg, das Miteinander von Frau und Mann zu harmonisieren, ohne das Leistungsprinzip damit zu schwächen.
Es überzeugt auch den Mann und lehrt ihn sanft das Wollen zur Veränderung.

In Cockpit und Kabine ist das Miteinander der beiden
 Geschlechter – auch in einer Hierarchie – mittlerweile selbstverständlich geworden.
Nutzen auch Sie das für Ihren Weg als Frau auf dem Chefsessel.

Wir bieten dazu, aufgrund zunehmender Nachfrage, speziell für Frauen Coachings und Seminare an, die Ihnen neue Möglichkeiten aus dem CRM für Ihre Führungsaufgabe in einer Welt aus Frauen und Männern zeigt und trainierbar macht.








Freitag, 10. März 2017

Aus Fehlern konsequent lernen

So geht die Luftfahrt mit Fehlern und deren Ursachenforschung um. Ein auch für Nicht-Piloten gutes und verständliches Beispiel, wie konsequent im Crew-Resource-Management die Fehlerforschung funktioniert und wie Verfahren daraus ständig verbessert werden. 
Ein Beispiel aus Deutschland im Jahr 2015
Und wie ist das bei Ihnen im Unternehmen?

Montag, 6. März 2017

„Führung bedeutet für mich, auf einen bestimmten Weg gebracht zu werden.“

Ein Interview mit Thomas Fengler zum Thema "gutes Führen"

Welche Führungspersönlichkeit schätzen Sie persönlich? 


Ganz spontan fällt mir da als Erstes Chesley Sullenberger ein – der Flugkapitän der US Airways, der 2009 nach einem Triebwerksausfall diese spektakuläre Notwasserung auf dem Hudson hingekriegt hat. Der hat alles richtig gemacht. Dank seines jahrelangen Trainings, der Erfahrung von über 20.000 Flugstunden und mit der richtigen Eingebung, war er in der Lage, die perfekte Entscheidung zu treffen. Sein Leben wird seither von diesen drei dramatischen Minuten geprägt. Das fasziniert mich, denn es hätte auch anders kommen können. Ist es aber nicht, Gott sei Dank.

Sie selbst haben lange als Führungskraft gearbeitet und sind gewohnt, selber „voraus“ zu gehen. In welchen Situationen in Ihrem Leben lassen Sie sich führen?


Wenn ich beispielsweise in eine Situation gerate, die ich nicht beherrschen kann, da ich über keinerlei Fachwissen verfüge, um Herr der Lage zu werden. Der Mensch, der mich dann führt, muss mich jedoch zuerst mit seinem Fachwissen und seiner menschlichen Kompetenz überzeugen. Führung bedeutet für mich, auf einen bestimmten Weg gebracht zu werden. Das bedeutet zusätzlich, dass ich davon ausgehen darf, dass mein „Pfadfinder“ mir gegenüber wohlwollend handelt. Wenn ich einem Arzt nicht vertraue, dass er das nötige Fachwissen besitzt oder das Wohlwollen, mir wirklich helfen zu wollen, dann würde ich mich ja auch nicht von ihm behandeln lassen.







Sie sind einerseits ehemaliger aktiver Pilot. Darüber hinaus besitzen Sie Management-Erfahrung in Wirtschaftsunternehmen. Was unterscheidet das Führen eines Flugzeugs und seiner Crew vom Führen auf dem Boden? 


Im Flugzeug ist eine Besatzung eine Schicksalsgemeinschaft. In dem Moment, in dem die Türen zugehen, ist allen Crewmitgliedern klar, dass sie in einem „Boot“ sitzen und das gemeinsame Unterfangen prinzipiell tödlich enden kann. Jeder Fehler der passiert, kann zu fatalen Folgen führen. Daher ziehen alle an einem Strang, denn alle wollen überleben. In einem Unternehmen finden Sie als Führungskraft solche radikalen, gemeinsamen Ziele nicht vor – es sein denn, Sie sind für eine „High-Risk-Organisation“ verantwortlich, wie etwa ein Kernkraftwerk. Ziele in Unternehmen sind im Gegensatz zur Luftfahrt oft leider in sich diffuser und lassen sich nicht immer explizit „greifen“. Deshalb lassen sich solche Systeme auch sehr viel schwieriger aussteuern.

Ein gemeinsames Ziel vor Augen zu haben, erleichtert also die Unternehmensführung? 


Ja, denn ein gemeinsames Ziel ist auch immer erforderlich, um aus einem unechten Team ein echtes Team zu formen. Darin liegt die wahre Herausforderung. Das primäre Ziel einer Flugzeugbesatzung, die Kiste pünktlich und sicher von A nach B zu bringen und dabei bitteschön nicht abzustürzen, ist eine Art „Selbstläufer“, den Sie auf ein Unternehmen nicht Eins zu Eins übertragen können. Daher ist es leider häufig auch nur schwer zu vermitteln, warum die Anstrengung lohnen würde, zu allererst ein gemeinsames Ziel festzulegen. Hierfür fehlt nicht selten die Motivation. In Unternehmen denkt man einfach zu häufig, es könnte auch ohne Regelwerk klappen, ein echtes Zusammengehörigkeitsgefühl zu entwickeln.

Wie würde Ihr Appell an die Führungsetage und die Belegschaft eines Unternehmens lauten?


Seht zu, dass Ihr ein gemeinsames Ziel definiert, das von allen verstanden und als erstrebenswert erachtet wird. Das ist für mich die Basis für den Transfer des CRM aus der Luftfahrt in die Welt der Unternehmen am Boden.

Wie funktioniert dieser Knowhow-Transfer aus dem Flugsimulator in die Realität?


Stellen Sie sich folgende Situation vor: Ein Seminarteilnehmer hebt mit mir als Instruktor vom New Yorker Flughafen La Guardia ab. Der Teilnehmer hat die Rolle des Kapitäns inne, ich als Co-Pilot sitze also rechts. Kurz nach dem Start ist plötzlich ein lautes Alarmklingeln im Cockpit zu hören. Gleichzeitig leuchten mehrere rote Warnlampen auf – denn ein Triebwerk hat Feuer gefangen. In diesem Moment wäre es die Aufgabe des Kapitäns, das Flugzeug weiterhin auf Kurs zu halten, während der Co-Pilot für das Abarbeiten der Checkliste in diesem besonderen Notfall verantwortlich ist, um das brennende Triebwerk stillzulegen und zu löschen. Die Rollenverteilung ist also klar. Doch in der Realität passiert es regelmäßig, dass der Seminarteilnehmer beobachtet, wie ich an den unterschiedlichen Schaltern die Checklisten abarbeite. Aus diesem Grund verliert unser Flugzeug an Höhe oder kommt vom Kurs ab oder beides. Das bedeutet, dass der Kapitän seine eigentliche Aufgabe vernachlässigt, indem er sich durch die Krisensituation und seinen Co-Piloten ablenken lässt.

Das ist doch aber ganz menschlich...


… aber genau darin steckt eine große Gefahr: Einer muss nun mal das Flugzeug fliegen und möglichst stabil in der Luft halten. Doch erst, wenn ich den Kapitän mit den Worten „You fly the aircraft“ wieder in seine angestammte Situation zurückschicke, wird er sich seiner Ablenkung bewusst werden und sich wieder auf seine eigentliche Aufgabe konzentrieren. Wenn dann der Autopilot das Fliegen wieder übernehmen kann, reflektiere ich mit den Seminarteilnehmern sofort die eben bewältigte Krisensituation. Wir überlegen dann, wie solch ein Szenario im jeweiligen Unternehmen aussehen könnte. Die Teilnehmer nennen hier häufig sehr rasch Negativ-Beispiele aus ihrem täglichen Berufsleben. Meine Frage lauten dann: Haben Sie als Führungskraft Ihre Rolle in der damaligen Situation gekannt oder sofort festgelegt und sich dann auch daran gehalten? Haben Sie das Team mit klaren Aufgaben betraut und selbst nur Ihre Aufgaben wahrgenommen? Oft dämmert ihnen die Erkenntnis nach nur wenigen Augenblicken: „Nein, ich habe mich ablenken und aus der Ruhe bringen lassen. Ich habe versucht, mich um alles selber zu kümmern. Ich habe meinem Team keine klaren Handlungsanweisungen gegeben. Im Ergebnis habe ich als Chef meine eigentliche Führungsaufgabe aus den Augen verloren.“
Der Transfer im CRM-Seminar gelingt also dadurch, dass ich die Seminarteilnehmer im Cockpit gewissen Situationen aussetze, die Fehler provozieren, um diese dann mit bereits gemachten Fehlern aus der Unternehmensrealität in Verbindung zu setzen.



CRM wurde eigens für die Luftfahrt entwickelt, um Fehlerquoten zu minimieren. Auch hier arbeiteten früher oftmals keine echten Teams, weil gerade die Kapitäne häufig einsame Entscheidungen gefällt haben. Wie unterstützt CRM das Teambuilding und wie kann es Führungsqualität verbessern?


Im Grunde sind lediglich einige wenige Kommunikationsregeln zu beachten: Die Kommunikation muss klar rüberkommen, direkt, prägnant und rechtzeitig sein. Der Sender muss kontrollieren, ob der Empfänger die Botschaft verstanden hat. Und in der Führungsriege lehrt das CRM vor allem, Wohlwollen zu entwickeln. Je wohlwollender das Verhalten, desto vertrauensvoller und angstbefreiter kann die Kommunikation zwischen den Hierarchie-Ebenen sein.

Was sind aus Ihrer Sicht die häufigsten Führungsfehler, die Ihnen in Ihren Seminaren begegnen?


Die meistens Führungsfehler sind eigentlich Kommunikationsfehler. Führen ist ein Katalog aus verschiedenen Anwendungen. Das Führen entsteht aus der Fachkompetenz, dem Verhalten und der Position, in die die Führungsperson gesetzt wurde. Und die Schnittstelle zwischen Führendem und Geführtem ist immer die Kommunikation.

Welches sind die häufigsten Kommunikationsfehler, die ein fehlerbehaftetes Ergebnis hervorrufen?


Es wird meist entweder zu viel oder zu wenig kommuniziert. Oder das Sender-Empfänger-Problem wird nicht erkannt oder berücksichtigt. Daher werden ausgesandte Botschaften oder Anweisungen manchmal gar nicht empfangen. Häufig mangelt es aber auch schlicht an der Kontrolle, ob das Gesagte auch richtig verstanden wurde. Das sind die häufigsten Störfaktoren, die dann zu den bekannten Missverständnissen führen, aus denen Fehler entstehen, aus denen wiederum Ängste und Schuldgefühle erwachsen. Und so verschlechtert sich langsam aber sicher die Beziehung zwischen den kommunizierenden Personen.

Gibt es denn weitere Führungsfehler, die nicht auf Kommunikationsfehlern beruhen?


Es gibt noch verhaltensbedingte Fehler: Es kommt leider häufiger vor, dass die „Leader“ keine Vorbilder sind und von ihren "Followern" Dinge verlangen, die sie selbst nicht einhalten. Ein Beispiel: Wenn in einem Unternehmen während der Dienstzeit ein striktes Alkoholverbot herrscht, sollte der Chef mit dem Kunden am Nachmittag kein Glas Prosecco trinken. Oder der Chef gibt an die Belegschaft die Direktive aus, absolut pünktlich zu Meetings zu erscheinen, doch er selbst kommt ständig zu spät. Häufig fehlt dann sogar die Einsicht. Der Chef sagt dann: „Ich bin der Chef, ich darf das." Das ist in meinen Augen der größte Irrtum, dem er erliegen kann – es ist der größte Fehler.

Viele Menschen assoziieren mit Führung auch Begriffe wie „Macht“ und „Autorität“. Und viele Menschen hegen dagegen eine gewisse Abneigung. Machtmissbrauch spielt jedoch sicher nicht nur im politischen Leben eine zentrale Rolle. Könnte man Machtmissbrauch auch zu den Führungsfehlern hinzuzählen?


Ja, doch am Ende handelt es sich oft „nur“ wieder um Kommunikationsfehler. Allein durch die Wahl Ihrer Worte, aber auch den Tonfall, können Sie eine unheimliche Macht ausüben. Worte können sehr scharfe Waffen sein. Aber auch im Verhalten kann sich die Ausübung von Macht negativ niederschlagen. Dabei ist Macht an sich überhaupt nichts Negatives, sondern hin und wieder sogar notwendig; das wird heutzutage in der Gesellschaft oft verkannt. Aber Macht nur der Macht wegen zu demonstrieren, ist eine sehr problematische Angelegenheit, denn so missbraucht man sie. Es gibt nicht wenige Führungspersönlichkeiten, die ihre Macht nicht dafür einsetzen, um Menschen zu leiten oder zu führen, sondern um Menschen zu beherrschen. Übrigens geschieht das manchmal ohne böse Absicht, weil es einfach leichter ist, zu beherrschen als zu leiten.

Warum ist das so?


Menschen zu beherrschen ist im ersten Augenblick weniger anstrengend. Denn um leiten zu können, muss ich mich mit den individuellen Bedürfnissen der Menschen auseinandersetzen. Wenn Sie jemanden leiten wollen, dann müssen Sie ihn auf Ihre Seite hinüberziehen, da er Ihnen sonst nicht folgen wird. Wenn Sie dagegen jemanden bloß beherrschen wollen, dann zwingen sie ihn einfach – ob er nun will oder nicht.

Und welchen Vorteil hat das Leiten?


Das Leiten bringt Menschen dazu, ihre volle Leistungsfähigkeit zu entfalten. Ein Mensch, der zu etwas gezwungen wird, macht dagegen nur das Nötigste. Er sieht gewisse Situationen nicht ein, arbeitet stumpf sein Pensum ab, denkt weder mit noch wird er antizipieren. Er verrichtet seine Arbeit zumeist missmutig, wird häufiger krank und flüchtet in den „Dienst nach Vorschrift“. Derjenige, der geleitet oder gelenkt wird, kann hingegen eigenen Antrieb und Perspektiven entwickeln. Er hat Lust an seiner Arbeit. Und er verfolgt diejenigen Ziele für sich, die durch Führungskräfte gefördert werden.

Was machen gute Führungskräfte im Gegensatz richtig?


Gute Führungskräfte beschäftigen sich mit ihren Mitarbeitern. Sie fördern ihre Mitarbeiter. Sie befehlen nicht. Gute Führungskräfte sind kritikfähig, erscheinen nicht beratungsresistent, stellen Fragen und hören den Antworten interessiert zu. Das können jedoch nicht viele, aber sie könnten es lernen. Naturtalente besitzen jedoch eine empathische Grundbegabung und die Fähigkeit, auch mal in den Hintergrund treten zu können. In meinen CRM-Seminaren werde ich jedoch auch immer mal wieder mit sogenannten „Alphatieren“ konfrontiert; Menschen, die sehr Ich-bezogen auftreten – oft auch einen Hauch narzisstisch. Diese Menschen neigen dazu, um sich selbst zu kreisen und wenig bis überhaupt nichts von anderen Menschen anzunehmen. Doch leider geht ihnen dadurch vieles verloren.

Nach dem CRM werden vor allem drei Dinge als wichtig angesehen. Vertrauen, Fachkompetenz und Wohlwollen: Können Sie diese Begriffe erklären?


Vertrauen entsteht durch angstfreie Kommunikation in beide Richtungen. Das bedeutet, dass Dinge wie Probleme offen angesprochen werden dürfen, ohne dass sich daraus negative persönliche Konsequenzen ergeben. Eine Führungskraft braucht selbstverständlich eine gewisse Fachkompetenz, um die richtigen Entscheidungen treffen zu können. Und das Wohlwollen ist elementar, da ansonsten kein Vertrauen entstehen kann. Ohne Wohlwollen ist eine angstbefreite Kommunikation schlichtweg nicht möglich.

Was war der bemerkenswerteste Lernerfolg, den Sie in einem Ihrer Seminare erlebt haben?


Lernerfolge gibt es tatsächlich viele und das sogar regelmäßig. Aber ein Seminar ist mir tatsächlich besonders in Erinnerung geblieben: Damals hatte ein Dienstleister seine Kunden eingeladen, worunter sich auch zwei Wettbewerber befanden. Durch Zufall saßen ausgerechnet die Geschäftsführer der konkurrierenden Firmen während der sehr herausfordernden Abschlussübung gemeinsam im Cockpit. Sie sollten auf dem internationalen Flughafen von Madeira landen, der extrem schwierig anzufliegen ist. Doch die Landung gelang ihnen tadellos. Als die beiden dann später nebeneinander beim Abendessen saßen, waren sie so begeistert von ihrer Zusammenarbeit, dass sie beschlossen, zukünftig auch im Geschäftsleben zu versuchen, Synergien zu entwickeln und zu nutzen. Das fand ich schon sehr beeindruckend.

Was ist in Ihren Augen der größte Erfolg, den eine Führungskraft erreichen kann? 


Wenn die Mitarbeiter morgens gerne zur Arbeit kommen – mit einem Lächeln im Gesicht ...

Das Interview führte die Autorin Julia Kottkamp aus Hamburg

Samstag, 4. März 2017

Offene Seminare für Personalleiter, Ärzte und Juristen

Das Crew-Resource-Management (CRM) bietet Managern nicht nur Wissen wie man gut und zeitgemäß führt. Als Lehr- und Trainingsmodell eignet es sich auch hervorragend dieses Wissen richtig und sicher einzusetzen.

Ein professioneller Airline-Simulator, integriert in unser eigens dafür gebautes Seminarzentrum in Hamburg, bietet den praxisnahen Raum zum Training nach der Methode des CRM der Verkehrsluftfahrt.

Das Manager-Team im Cockpit im Anflug auf Dubai international Airport


Das CRM bildete den Schlüssel zum durchschlagenden Erfolg der Luftfahrt in den letzten 30 Jahren. Es gilt als das weltweit fehlerärmste und erfolgreichste Führungs- und Arbeitsmodell.

Aufgrund steigender Nachfrage nach einzelnen Seminarplätzen, haben wir für die drei oben genannten Zielgruppen in Führungspositionen wieder offene Workshops eingerichtet.

Offene Crew-Resource-Management-Seminare für Personalleiter, Ärzte und Juristen


Detaillierte Informationen darüber finden Sie in den jeweiligen PDF-Dokumenten für Personalleiter und HR-Verantwortliche, Ärzte und Juristen.

Die buchbaren Termine sind auf unserer Webseite veröffentlicht.

Bei Fragen wenden Sie sich bitte jederzeit gerne an:

Thomas Fengler, tf@imcockpit.de oder telefonisch unter
+49 40 54 80 7777