Montag, 29. Mai 2017

Team-Coaching für Manager im Cockpit – klappt die Landung in Hamburg?

Das Cockpit-Team hatte gut 20 Minuten Zeit sich unter den besprochenen Vorgaben des
Crew-Resource-Managements (CRM) aufeinander einzustellen. Dazu gehören die Rollenverteilung, Kommunikationsregeln und ein wirksames Stressmanagement.

Im ersten Clip sehen Sie den Start dieses Coachings und die ersten Erfolge. Dabei erläutere ich die Merkmale für die erfolgreiche Teamführung.

Seien Sie gespannt, ob dem Team im Cockpit ohne jede Flugerfahrung und Vorbildung mit diesen CRM-Regeln für eine erfolgreiche Teamarbeit eine manuelle Landung (ohne Autopilot) mit dem A320 in Hamburg gelingt.



Team-Coaching für Manager im Cockpit – klappt die Landung in Hamburg? from Im Cockpit. Fengler KG on Vimeo.

Dienstag, 23. Mai 2017

Team-Coaching für Manager im Cockpit – live Mittschnitt

Wir hatten die seltene Gelegenheit, den Beginn eines Team-Coachings im Cockpit mit der Kamera zu begleiten. Vielen Dank an die beiden Akteure für die Möglichkeit, diesen Beginn eines Coachings in einigen Szenen festzuhalten.

Beide Manager haben noch nie vorher in einem Cockpit gesessen und sie haben keine fliegerischen Kenntnisse.
Sie haben beruflich auch nichts mit Flugzeugen oder der Luftfahrt zu tun.

In einer kurzen Einweisung von ca. 20 Minuten an einem Modell sage ich kurz etwas über die Steuerfunktionen eines Airliners und erkläre die wichtigsten 5 Bedienelemente.
Wir besprechen, dass es um die Bildung eines erfolgreichen Cockpit-Teams geht.

So starten sie ihre erste Übung in unserem professionellen A320-Simulator. Nach dem Start verlasse ich den rechten Sitz und der „pilot monitoring (PM)“ übernimmt meinen Platz. Der „pilot flying (PF)“ links hat bereits unter meiner Anleitung den Start in Bremen durchgeführt.
Ich habe vorher nicht angekündigt, dass ich das Cockpit verlassen werde.
Wir fliegen in Echtzeit und in einer „Echtwetter“ Situation an diesem 20. Mai 2017 um 15 Uhr Ortszeit.

In dieser Situation startet der Clip.


Kommunikation, Rollenverteilung und Verstehen der Rolle im Team stehen im Mittelpunkt der ersten Übung.
Ich bin der Teamleiter und lebe vor, was ich mit diesen Elementen meine.
Die beiden größten Herausforderungen sind das Sender-Empfänger Verständnis absolut sicher zu stellen (ich kann ja nicht mehr direkt eingreifen) und den Stresspegel möglichst niedrig zu halten um die Fehleranfälligkeit der Teammitglieder auf niedrigem Niveau zu halten.

Als Teamleiter brauche ich dazu eine große, umfassende Übersicht über die Gesamtlage um in kleinen Schritten und in aller Ruhe mit den Akteuren im Team zu kommunizieren.

Ein klares Ziel (beide wissen: sie müssen in Hamburg-Fuhlsbüttel landen), kleine Informationspakete zur rechten Zeit, die Sprache des Empfängers konsequent beibehalten (das ist für mich der schwerste Punkt überhaupt, da die Fachsprache im Cockpit zum einen Englisch ist, zu anderen sehr von Abkürzungen und „Fachchinesisch“ geprägt ist), Vertrauen durch Wohlwollen gewinnen und durch eine entspannte, gelassene Tonlage erhalten sind für mich als Teamleiter die wesentlichen Eckfeiler des Gelingens.

Ich achte sehr darauf, dass die besprochenen Rollen komplett verstanden und sauber eingehalten werden.

Schauen Sie, wie der Transfer in eigene Teamsituationen gleich im Cockpit, während der Übung zustande kommt.

Im nächsten Clip (in Kürze) seien Sie gespannt, ob die beiden Manager im Team in nur 20 Minuten so viel Fortschritte machen, dass sie ihre erste Landung manuell, also ohne Hilfe des Autopiloten hinbekommen.

Freitag, 19. Mai 2017

X Y Z – der Mythos der Generationen

„Mythen erheben einen Anspruch auf Geltung für die von ihnen behauptete Wahrheit“,
so erklärt Wikipedia dieses griechische Wort.

Wir mögen plakative Schlagworte in der Diskussion. Seitdem Tim O´Reilly Anfang des Jahrtausends den Begriff „Web 2.0“ geprägt hat, überschlagen sich diese Redensarten fast ins unerträgliche.
Sind wir bei Web 4.0 oder 5.0, bei Führung X.0 oder Industrie 4.X?
Ich will es gar nicht mehr wissen.

Es sind oft Phrasen ohne echte Aussagen und Inhalte, zur Bedeutungslosigkeit mutiert.
Hilflos versuchen sie, irgendwelche Phänomene zu beschreiben, aber sie bewirken keine Veränderung.

Ähnlich verhält es sich mit den Generationen. Bewege ich mich mit 56 Jahren nun an der Grenze zu X oder was?
Sind unsere Kinder noch Y oder schon ein bisschen Z?



Aus meiner Sicht sind das alles untaugliche Versuche, das sich ändernde Denken und Verhalten der Generationen und Entwicklungen medienwirksam zu beschreiben.
Veränderungen hat es schon immer gegeben, nur nicht im Kontext sozialer Medien oder des TV-Boulevards.

Was ist also neu?


Eigentlich nichts!
Vielleicht geschieht die Veränderung etwas schneller als vor 30 Jahren, vielleicht auch etwas prägnanter – oder doch nicht?

Denke ich an die sogenannten 68er und vergleiche sie mit der „Kriegsgeneration“ so bemerke ich dort schon eine heftige Veränderung in Verhalten und Anspruch.

Immer fällt mir der König, Prediger und Philosoph Kohelet ein, der feststellte:

„Es gibt nicht Neues unter der Sonne. Das ist alles Windhauch und Luftgespinst“

Seit über 30 Jahren begegnen mir junge und ältere Menschen als Führungskraft, Ausbilder, Berater, Unternehmer und Trainer.

Ja, es gibt Veränderungen im Verhalten – aber nicht nur bei jungen Menschen.
Auch das Anspruchsdenken der älteren Generation hat sich entwickelt.
Es gibt neue Voraussetzungen für das Miteinander in Gesellschaft und Arbeitsleben.

Eine wesentliche Wahrnehmung der heutigen Zeit ist für mich das immer schlechtere Bildungsniveau der Hochschulabgänger und Abiturienten im Vergleich zu meiner Schulzeit.
Es mangelt oft an Deutschkenntnissen (bei deutschen Schulabgängern wohlgemerkt), Fähigkeiten in den Grundrechenarten und allgemeiner Basis-Bildung.
Ich stehe immer häufiger vor der Aufgabe, zum Beispiel im Verkauf beschäftigten Mitarbeitern mit Abitur, Berufs- oder Studienabschluss die wichtigsten grammatischen Regeln und grundlegende Prozentrechnung beizubringen, damit die Firma sich nicht bis auf die Knochen blamiert, wenn in einer Mail oder einem Anschreiben mehr als 5 Fehler stecken.
Auch die Basis einer Kalkulation zu vermitteln, ist aus o.g. Gründen eine immer mühsamere Angelegenheit. Da sitzt nicht mal mehr das kleine 1x1.

Wundern kann ich mich darüber nicht.
Die Eltern haben oft mit sich selbst zu tun oder sind schon schlecht gebildet, die Lehrer überfordert und die Schüler stehen alleine im Regen.
Aber – wir sind stolz darauf, dass 50 % aller Schüler aufs Gymnasium oder einem ähnlichen Konstrukt einer neuen Schulform gehen. Was lernen sie da den ganzen Tag?
Sind 50% der Kinder wirklich fähig, zu den Besten des Bildungssystems zu gehören?
Statistisch ist das unmöglich!

Großen Teilen der Jugend wird sogar beigebracht, sie stehe im Mittelpunkt, allein das ICH und die eigenen Ansprüche zählen. Und ihnen wird vorgelebt, wie man das an den Mann bringt.
Ob sie das, was sie von sich selbst denken, auch liefern können, hat noch niemand hinterfragt und eingefordert – bis zum ersten Job im harten Wettbewerb.
Da wird Leistung auf einmal konkret. Es entstehen auf Kundenseite in Geld messbare Maßstäbe.
Bei einigen dauert auch das fast ein Leben lang (Erbengeneration).
Diese Berufseinsteiger motiviert, mit Augenmaß und etwas Geduld auf den Boden der Realität zurückzuholen, ist jetzt immer mehr Aufgabe des Arbeitgebers.
Sie suchen ja die klare Orientierung, die ihnen zu Hause, in der Schule und der Uni verwehrt worden ist. Leider ist auch das in Unternehmen oft (noch) unterentwickelt.
Hier sehe ich eine Mega-Aufgabe der Generationen, die schon 25 oder mehr Jahre im Beruf stehen.

Wohlstand macht satt und bequem, daran sind schon die Römer als Gesellschaft und Volk in einen dramatischen Veränderungsprozess geglitten – um das böse Wort „gescheitert“ nicht zu benutzen.
Warum sollte uns das erspart bleiben?

Eine Gesellschaft, die sich selbst nicht mehr will, kann sich auch selbst abschaffen.
In dem Vakuum entsteht eine neue Gesellschafts- und Wirtschaftsordnung. Ob die den Demokratiebegriff dann so versteht, wie die Gründungsväter in einem zertrümmerten Deutschland, ist abzuwarten.
Der erste Demokratieversuch in Deutschland hat mit den Wahlen Anfang der 1930er-Jahre ja ziemlich böse geendet. Jetzt sind wir erst bei beim zweiten Versuch.

Richtig ist auch, dass die Globalisierung Veränderungen beschleunigt sowie Verhaltensmuster und Denken schneller beeinflusst. Also muss auch ich mich schneller verändern und anpassen.
Ob das nun die Führung eines Unternehmens betrifft, die Schule, die Universitäten, mein Verhalten in Gesellschaft und Familie – alles unterliegt schon immer Veränderungen.
Jetzt vielleicht etwas schneller als vor 30 Jahren.

Die Lernebenen verlagern sich teils von der Schule oder dem Elternhaus in die Unternehmen.
Die Lernbereitschaft der jungen Generation ist hoch, sie akzeptiert nur nicht mehr jeden als Lehrer und Vorbild. Das hat ja auch was Gutes!

Ich nehme einfach die Herausforderung an und versuche, Vorbild, geduldig Fragender und Antwortgeber mit klaren, verständlichen und nachvollziehbaren Aussagen zu sein. Dann erreiche ich die Menschen, die ich erreichen will.
Ob sie 16, 25, 40 oder 65 Jahre alt sind – das ist egal.

Die „x y z“ und „Thema.X“-Boulevards meide ich einfach.
Mich interessieren Inhalte mit Substanz, Meinungen derer, die sie schlüssig begründen können und Ratgeber auf Basis von wissenschaftlich oder durch langjährige Erfahrung belegten Fakten.

Dienstag, 9. Mai 2017

Wachsender Aktionismus – häufig der Anfang vom Ende

Gestern stellten mir die angehenden Abiturienten in unserem
 Workshop „Berufsbild Pilot“, den wir zusammen mit der Hamburgischen Gesellschaft für Wirtschaftsförderung für an der Luftfahrt interessierte Schüler veranstalten, folgende Frage:



Warum sehen die Piloten im Cockpit immer so entspannt und gelassen aus?


Diese Frage behandelt zugleich eine Kernaussage im Crew-Resource-Management (CRM).
Meine Antwort darauf ist kurz aber in der Praxis nicht so einfach umzusetzen wie es scheint:

Sie vermeiden jede Art von Aktionismus, verbal wie operativ!


Beide Formen von Aktionismus (viele nennen den verbalen Aktionismus auch Geschwätzigkeit) waren, gepaart mit hierarchisch formellen Verhaltensmustern die Hauptursache für in der Luftfahrt steigende Unfallraten bis zur Einführung des CRM in den 1980er Jahren.

Aktionismus ist eine der Hauptursachen für Führungs- und Teamversagen.




Anders war es nicht zu erklären, dass drei hocherfahrene Piloten einen Jet leer flogen und mitten in der Nacht in einem Vorortwäldchen einer amerikanischen Großstadt notlanden mussten, weil sie sich zu dritt mit Hingabe dem Austausch eines 10 Cent Lämpchen widmeten, das zu dieser Zeit keine wichtige Bedeutung hatte. Unterdessen bemerkte niemand, trotz voll funktionierender Warnhinweise, dass der Maschine in der Warteschleife der Sprit ausging.
Ein Beispiel von sehr vielen.

Aktionismus ist ein zunehmend verbreitetes Phänomen, nicht nur in unserer schnelllebigen Gesellschaft. Er spiegelt oft das Handlungsmuster in Unternehmen wider.
Das Beispiel von United Flug 173 ist 1:1 übertragbar auf Unternehmen, die strotzend vor Jahrzehnte langer Gesundheit, in einem schnellen Wandel der Umgebungsfaktoren, krank schleichend nach wenigen Jahren von der Bildfläche verschwinden. Sie beschäftigen sich in einem Dunstkreis des Vergangenen und Unwichtigen mit sich selbst und finden vor lauter Aktionismus im eigenen Nebel den rettenden Ausweg nicht.

Aktionismus zu besiegen ist nicht einfach. Es bedarf, wie das CRM gezeigt hat, eines fassbar konkreten, einfach zu verstehenden Lehrmodells und einer Menge Training.
So hat sich die Luftfahrt in den operativen Bereichen, Schritt für Schritt weg vom Aktionismus, hin zum fehlerärmsten und effektivsten Arbeitsplatz der Welt zu entwickeln.

Hier arbeiten echte Teams (Hackman, J. R. 2002 Leading Teams)
erfolgreich zusammen – in jeder Situation.

Dienstag, 2. Mai 2017

Wissen und Einsicht alleine nützen Ihnen nichts

In meinem letzten Artikel habe ich diese Aufgabe aus der Weiterbildung im Crew-Resource-Management (CRM) für Flugzeugbesatzungen veröffentlicht.

Wir nutzen diese kleine Geschichte manchmal in unseren Workshops. Warum?



Sie dient gar nicht so sehr dazu, das Bewusstsein für richtige Führung zu schärfen. Dieses Wissen haben die meisten Führungskräfte durchaus.

Denn, weit über 90% beantworten die dazugehörigen Frage sofort richtig und begründen es auch schlüssig.

Diese Aufgabe soll Ihnen bewusst machen, dass Ihnen Ihr Wissen und die Einsicht nicht viel nützen, wenn Sie die Anwendung dazu nicht nachhaltig und professionell trainieren.

Wir hätten nämlich die Probleme mit der Veränderung der Führungs- und Arbeitskultur in Unternehmen, Kliniken und Organisationen gar nicht, wenn auch über 90% der Führungskräfte so handeln würden, wie sie es theoretisch schon als richtig erkennen!

Der Ist-Zustand:


es wird nur von einem kleinen Teil der Führungskräfte auch konsequent danach gehandelt.

Wie schwer Veränderungen für einen selbst sind, erleben wir jedes Silvester wieder – wenn die guten Vorsätze für das neue Jahr keine 4 Wochen halten (Fitness-Studio Effekt).

Gegen gewohnte Verhaltensweisen, auch wenn sie falsch sind, zu handeln, ist ohne realitätsnahes, methodisch erprobtes Training nicht möglich.

Im Rahmen der 30-jährigen CRM-Forschung ist diese Diskrepanz zwischen Wissen, Einsicht und Handeln immer wieder in wissenschaftlichen Studien bestätigt.
(Beyond the Checklist, Suzanne Gordon, Patrick Mendenhall, Bonnie Blair O'Connor)

Auch führende Manager-Trainer, wie Henry Mintzberg, sagen: wir brauchen keine Führungskräfte, die mehr über Führung wissen, wir brauchen besseres Führungsverhalten.