Freitag, 20. April 2018

Die Kür eines Stress-Trainings – Paro in Bhutan (Himalaya)

Erstmalig mit einem Kunden im Cockpit:

Nach 1,5 Tagen Stress-Training mit der Methode des Crew-Resource-Managements (CRM) ist die Teilnehmerin (Ärztin) auch höchsten Herausforderungen gewachsen.
Der Anflug und die Landung in Paro Bhutan ist für eine Jet-Airliner-Crew weltweit die höchste Anforderung.
Weniger als 10 Piloten dürfen diesen Gebirgs-Airport im Himalaya mit einem Airbus anfliegen.


Die Atmosphäre im Cockpit ist konzentriert, jedoch nicht angespannt.
Die Kommunikation ist klar, prägnant und auf das Wesentliche beschränkt.
Die Rollen sind klar kommuniziert und verstanden.
Mit den Regeln und Verhaltensmustern des CRM lernen sie effizientes und erfolgreiches Stressmanagement für lange Phasen hoher Arbeitsbelastung.
Sie vermeiden das Überschreiten negativer Stressgrenzen und damit fatale Fehlerketten.
Gerade für Klinikärzte mit u.a. stundenlanger OP-Zeit ist das ein extrem wertvolles Management-Tool. Aber auch Führungskräfte entscheiden sich immer öfter für dieses einzigartige Training.

Donnerstag, 12. April 2018

What are the core factors of success?

Hier finden Sie die deutsche Version


“Arrogance and overconfidence have been defeated with Crew-Resource-Management (CRM). Today, humbleness and common sense determine the nature of aviation“.

Cpt. Don Keating, Aircraft Captain, with 38 years of airline experience and a successful CRM trainer for managers in high-risk industries for over 13 years*

Achieving this was not easy. There were many necessary steps to allow humbleness and common sense to flourish for crews while communicating with each other onboard the aircraft.
First, it required an exact analysis to find out which behavior led to fatal human failure.
The answer to this was sobering: arrogance and overconfidence of the captain accounted for more than 80% of recorded errors. This resulted in a complete failure of the team!

The analysis was followed by a solution model, a corresponding teaching method and last but not least an effective training concept.

From the beginning, CRM researchers and training developers have used clearly understandable rules that enable trainable behavioral patterns. Unexplained and vaguely defined buzzwords such as “digital transformation” or “agile” are avoided to enable effective communication.



The following core elements could be identified:

Communication
Leadership in a hierarchy
Decision-making, mainly under pressure
Stress and error management

Communication plays a special role. It is the root of success. Very little works without clear and concise communication.

The element leadership focuses on trust.
Trust is the basis for good leadership.
There can be no successful leadership without trust!
Researchers quickly and unanimously concluded that trust needs to be nurtured constantly. It is and will always remain quite volatile.

Two factors nurture trust between humans: Expertise and benevolence.
A constant and visible benevolence plays a decisively bigger role than expertise.

In addition, two serious disruptive factors were identified as having a negative influence on effective communication, excellent leadership and proper decision-making or even make it impossible:

Stress and unsolved conflicts

Both mutually determine and influence each other.

A good and accepted teaching and training method is the core of a successful practical implementation.
In CRM, this has been achieved in an unique way for over 30 years.

Companies across all industries in the USA are increasingly using research and methodologies around CRM. Why?

Quick decisions in a rapidly changing global economy increasingly lead to stress and conflicts in traditional corporate and hierarchy structures.
More and more, this causes a chain of fatal errors that can paralyze and endanger a company.
Classic change processes not only can lead to undesirable results but also increase the potential for conflict.

CRM research, audits and training experiences in a complex (working) environment with challenging surrounding factors have focused on interpersonal relationships for decades.

They are the deciding factors of success or failure – rather than technical progress.

The special importance of executives is repeatedly being emphasized in CRM.
The model CRM can only succeed from the top, starting from the executive.
After all, the captain had to develop from the “hero of the sky” to an integrated team leader without losing a fraction of his authority.

Mainly during training of the skills of a team, the relationship to digital and automated work processes plays an increasingly important role.
CRM researchers have defined new behavioral characteristics and communication rules in the relationship between humans and technology.

All elements of CRM contain an effective and sustainable stress and conflict management. As said before, both has been recognized as a prerequisite for efficient and error-free work in a team.

CRM is in its sixth stage of development.
Big milestones include the integration of anyone operationally involved in aviation (from the captain to ground handling), the further development of a pure error management to a thread and error management by introducing the audit systems LOSA and of course the changing requirements due to the digitalization of aircrafts (cockpits with two pilots and computer-assisted aviation).

In companies and hospitals, the main task is to work efficiently and error-free in rapidly changing and interdisciplinary teams.
For this, classic team research – as characterized by Richard Hackman – forms a very good basis.
It is continually developed and adapted to current requirements.
Flight crews change frequently, do not know each other before they meet and still fulfill very high quality standards of team and individual services in aviation.
To dramatically further develop our training methods for managers in this direction, we use the results of worldwide intensive research activities.
In this context, e.g., we can highly recommend the new book of the US team researcher
Amy C. Edmondson “Extreme Teaming“.

Our training is always based on specific prerequisites, rules and behavioral patterns. We consistently avoid nebulous descriptions lacking content, no matter how great they may seem, as they do not result in any positive and sustainable development.

*Source: Gordon, S., Mendenhall, P., and O’Connor, B. B. (2013) Beyond the Checklist. What Else Health Care Can Learn from Aviation Teamwork and Safety, Cornell University Press, USA

Sonntag, 8. April 2018

Stress- und Konfliktmanagement – trainieren Sie unter echten Bedingungen

Zu einem erfolgreichen Stress-Coaching gehört ein gutes Konfliktmanagement.
Stress und Konflikte sind gegenseitige Nährböden und treten daher oft gemeinsam auf.
Um die bewährten Regeln und Verhaltensmuster des Crew-Resource-Managements (CRM) erfolgreich coachen zu können, setzen wir vor dem Training auf ein effektives Briefing.
Daraus ergeben sich unsere Empfehlungen für die Schwerpunkte Ihres Coachings.




Denn: nur die individuell zugeschnittene Anwendung der CRM-Elemente und Verhaltensmerkmale gewährleisten für Sie eine nachhaltige Stress- und Konfliktreduzierung – und die erfahren Sie in unserem Training sofort, unter realistischen Bedingungen.

Stress- und Konfliktmanagement können Sie nicht aus Büchern lernen, Sie brauchen dazu Training unter wirklichkeitsnahen Bedingungen.
Im CRM hat sich diese Erkenntnis in 30 Jahren, unter enormem Forschungsaufwand, gefestigt.

Sie möchten sehen, wie Stress im Cockpit bei uns gemanagt und trainiert wird?
In unserer Themen-Playlist Stressmanagement finden Sie zahlreiche Beispiele aus dem Cockpit unseres professionellen Airline-Simulators

Donnerstag, 22. März 2018

Welche Faktoren stehen im Mittelpunkt des Gelingens?

Here you find the english version


„Arroganz und übersteigertes Selbstvertrauen wurden mit dem Crew-Resource-Management (CRM) besiegt. Demut und gesunder Menschenverstand bestimmen heute den Charakter der Verkehrsluftfahrt.“

Cpt. Don Keating, Flugkapitän mit 38 Jahren Airline-Erfahrung und seit 13 Jahren erfolgreicher CRM-Trainer für Manager in Hoch-Risiko-Branchen*

Der Weg dahin war anstrengend. Um Demut und den gesunden Menschenverstand im Flugzeug auch im Umgang miteinander gedeihen zu lassen, waren mehrere Schritte nötig.
Zunächst bedurfte es einer exakten Analyse, welches Verhalten zum fatalen menschlichen Versagen führte.
Die Antwort darauf war ernüchternd: zu über 80% waren es eben Arroganz und übersteigertes Selbstbewusstsein des Kapitäns. Daraus folgte totales Teamversagen!

Nach der Analyse kam ein Lösungs-Modell, eine dazu passende Lehrmethode und last but not least ein effektives Trainingskonzept.



Die CRM-Forscher und Trainingsentwickler setzen von Anfang an auf klar verständliche Regeln. Sie ermöglichen trainierbare Verhaltensmuster. Leere Begriffe und nutzlose Verallgemeinerungen kommen nicht vor.

Als Kernelemente identifizierte man:
  • Kommunikation
  • Führen in einer Hierarchie
  • Entscheiden, vor allem unter Druck
  • Stress- und Fehlermanagement
Die Kommunikation bekommt eine besondere Rolle. Sie ist die Mutter des Gelingens. Ohne eine klare und prägnante Kommunikation geht alles Weitere nicht.

Beim Element Führen liegt der Fokus auf Vertrauen.
Vertrauen ist die Basis für gute Führung.
Ohne Vertrauen gibt es keine erfolgreiche Führung!
Die Forscher kamen schnell und übereinstimmend zum Ergebnis, dass Vertrauen ständig genährt werden muss. Es ist und bleibt leicht flüchtig.
Zwei Faktoren nähren das Vertrauen zwischen Menschen: Fachkompetenz und Wohlwollen.
Dem steten und sichtbaren Wohlwollen kommt dabei eine größere Bedeutung zu als der Fachkompetenz.

Und – es wurden zwei gravierende Störfaktoren identifiziert, die effektive Kommunikation, gute Führung und richtige Entscheidungsfindung negativ beeinflussen oder sogar unmöglich machen:

  • Stress und ungelöste Konflikte

Beides bedingt und beeinflusst einander.

Eine gute und akzeptierte Lehr- und Trainingsmethode ist das Kernstück für eine erfolgreiche Umsetzung in die Arbeitspraxis.
Das ist im CRM seit 30 Jahren in einzigartiger Weise gelungen.

In den USA setzen Unternehmen aller Branchen zunehmend auf die Forschungen und Methodik rund um das CRM. Warum?

Schnelle Entscheidungen in einer sich schnell verändernden, globalen Ökonomie führen in den traditionellen Unternehmens- und Hierarchie-Strukturen vermehrt zu Stress und Konflikten.
Das verursacht immer häufiger eine Kette fataler Fehler, die ein Unternehmen lähmen und gefährden.
Klassische Change-Prozesse führen nicht zu den gewünschten Ergebnissen, sondern erhöhen eher das Konfliktpotential.

Die CRM-Forschung, Audits und Trainingserfahrungen in einer komplexen (Arbeits)Welt mit herausfordernden Umgebungsfaktoren stellen schon seit Jahrzehnten die zwischenmenschlichen Beziehungen in den Mittelpunkt.

Sie sind der Faktor, der über Gelingen oder Nicht-Gelingen entscheidet – nicht der technische Fortschritt.

Die besondere Bedeutung der Führungskraft wird im CRM immer wieder betont.
Gelingen kann das Modell CRM immer nur von oben, von der Führungskraft ausgehend.
Es war der Kapitän, der sich vom „Helden der Lüfte“ zum integrierten Teamleader wandeln musste, ohne auch nur einen Bruchteil seiner Autorität dabei zu verlieren.

Vor allem beim Trainieren der Fertigkeiten eines Teams spielt auch die Beziehung zu digitalen und automatisierten Arbeitsprozessen eine immer größere Rolle.
Die CRM-Forscher haben dafür neue Verhaltensmerkmale und Kommunikationsregeln in der Mensch-Mensch-Maschine-Beziehung definiert.

Alle Elemente des CRM beinhalten ein effektives und nachhaltiges Stress- und Konfliktmanagement. Beides wurde, wie gesagt, als Voraussetzung für effizientes und fehlerarmes Arbeiten im Team erkannt.

Das CRM ist in seiner 6. Entwicklungsstufe.
Große Meilensteine waren die Einbindung aller an der operativen Luftfahrt Beteiligten (vom Kapitän bis zum Ground-Handling), die Weiterentwicklung vom reinen Fehler- zum Thread- and Error Management mit der Einführung des Auditsystems LOSA und natürlich die veränderten Anforderungen durch die Digitalisierung der Flugzeuge (2-Mann Cockpit und computerunterstütztes Fliegen).

In Unternehmen und Kliniken stellt sich die Aufgabe, auch in schnell wechselnden und diszplinübergreifenden Teams effizient und fehlerarm zu arbeiten.
Hierzu ist die klassische Teamforschung – wie von Richard Hackman geprägt – eine sehr gute Grundlage.
Sie wird immer weiterentwickelt und den Bedürfnissen angepasst.
Flugzeugbesatzungen wechseln häufig, kennen sich oft untereinander vor dem Zusammentreffen nicht und erfüllen trotzdem die sehr hohen Qualitätsstandards an Team und Einzelleistung in der Luftfahrt.
Um unsere Trainings-Methode für Manager in diese Richtung fundiert weiterzuentwickeln, setzen wir auf die Ergebnisse weltweiter, intensiver Forschung.
Sehr empfehlenswert ist in diesem Zusammenhang unter anderem das neue Buch der US-Teamforscherin Amy C. Edmondson „Extreme Teaming“.
Unser Training basiert immer auf konkreten Voraussetzungen, Regeln und Verhaltensmustern. Inhaltsarme, nebulöse Beschreibungen, klingen sie auch noch so toll, vermeiden wir dabei konsequent. Sie führen zu keiner positiven und nachhaltigen Entwicklung.

*Quelle: Gordon, S., Mendenhall, P., and O’Connor, B. B. (2013) Beyond the Checklist. What Else Health Care Can Learn from Aviation Teamwork and Safety, Cornell University Press, USA

Donnerstag, 15. März 2018

Schuld? ... kann ich gut!

Das Crew-Resource-Management (CRM) ist für ein einziges Ziel entwickelt worden:
Die fatale Fehlerquote in der Verkehrsluftfahrt erheblich zu reduzieren.
Es war überlebenswichtig für die meisten Airlines, denn trotz modernster Technik und erstklassiger Ausbildung der Crews nahm bis in die frühen 1980er Jahre die Unfallrate im Luftverkehr immer weiter zu.

Erst mit der Einführung des CRM in Cockpit und Kabine entwickelte sich seit Anfang der 1990er Jahre die Verkehrsluftfahrt zum sichersten und fehlerärmsten Arbeitsplatz weltweit.

In seiner 6. Entwicklungsstufe sind mittlerweile auch Luftfahrttechnik, Produktion, Abfertigung und Luftverkehrskontrolle vom CRM geprägt.



Was sind wesentliche Erkenntnisse nach 3 Jahrzehnten CRM-Erfahrung?


1. Fehlbarkeit


Der einzelne Mensch macht Fehler, egal wie gut er ausgebildet ist

2. Angstfreiheit


Fehlervermeidung gelingt nur in einer Umgebung der angstfreien Kommunikation und Führung “psychological safety” (Wikipedia-Artikel, Amy C. Edmondson)

3. Fehlermanagement

Ein offener, bestrafungsfreier und konstruktiver Umgang mit Fehlern kann nur gelingen, wenn 2. erfüllt ist

4. Regeln


Die Module des CRM (Kommunikation, Führen, Entscheiden, Stress und Fehlermanagement) brauchen ein klares Regelwerk, das an alle betroffenen Teammitglieder (Mitarbeiter) verständlich vermittelt wird. Es schließt alle Hierarchie-Ebenen ein.

5. klar definierte Verhaltensmerkmale

Vor allem mit der Weiterentwicklung des Crew-Resource-Managements ist dieser Punkt immer wichtiger geworden. Teamführer und Teammitglieder brauchen zum Beispiel in digitalisierten Umgebungen neue Verfahrens- und Verhaltensmerkmale. Geänderte Umgebungsbedingungen erfordern stets Anpassungen. Eine wesentliche und gefestigte Erkenntnis der Safety-Audits im realen Flugbetrieb.

Nun können Sie das alles prima aufschreiben, jedem erklären, die Organisationsstruktur anpassen und dann glauben, die Veränderung gelingt.
Ein häufiger und gravierender Irrtum!
Sie haben den Menschen mit seinen Erfahrungen und gefestigten Verhaltensmustern außer Acht gelassen.

Ich nenne Ihnen ein prägnantes Beispiel aus meiner Praxis als Führungskraft und Berater:

Ein größeres mittelständisches Unternehmen hatte schon einige Anläufe im Rahmen von Veränderungen der Unternehmenskultur hinter sich.
Die Führungs- und Unternehmensleitsätze lasen sich recht gut, wenn auch sehr allgemein formuliert.
Trotzdem war es nicht gelungen, die Effizienz im Unternehmen zu verbessern und die Fehlerquoten zu senken. Die Krankenstände bewegten sich deutlich über 10% und die steigende Fluktuation der Mitarbeiter behinderte Wachstum und Innovationen.
Der Mehrheitsgesellschafter, ein Konzern, stand kurz vor der Entscheidung, das Unternehmen zu verkaufen oder zu schließen.
Beauftragt wurde ich von einem der Geschäftsführer, ebenfalls Gesellschafter, nach einer letzten Option zu suchen, das Unternehmen in zukunftssichere Fahrwasser zu bringen.

„Es ist unser letzter Versuch, das Ruder ´rum zu reißen“, waren seine Worte.
Nach meiner Ankunft und Vorstellung sollte sofort eine Konzeptbesprechung auf Geschäftsleitungs-Ebene stattfinden.
Ich bat darum, das hintanzustellen.
Gerne wollte ich mir ein Bild von der Arbeitsweise der Teams und Führungskräfte machen. Es war eine Mannschaft von durchschnittlich sehr hohem Bildungsgrad.

Nach wenigen Tagen bat ich die beiden Geschäftsführer um eine Unterredung unter 6 Augen außerhalb des Unternehmens.
Ich fragte, ob sie einen guten Draht zu ihren Mitarbeitern hätten. Man bejahte das klar.
„Wir sind ein super Team, dass gemeinsam durch dick und dünn geht“.
Im gesamten Unternehmen wurde sich geduzt.

Ich teilte Ihnen meine Beobachtungen mit. Der Umgang untereinander ist geprägt von Angst und vielfach gegenseitiger Schuldzuweisung, so meine Eindrücke aus Teamsitzungen, Einzelgesprächen und Dialogen zwischen Mitarbeitern.
 Schuld war ein großes Thema im Unternehmen. Immer war irgendwer an irgendwas schuld.

„Das ist doch normal“ so der Tenor der beiden Geschäftsführer. „Man muss den Fehlern doch auf den Grund gehen. Wenn wir den Verursacher gefunden haben, passiert ihm meistens nichts. Das wissen unsere Leute doch und wir sagen immer, dass wir Fehler offen zugeben müssen.“

Schuldsuche und Schuldgefühle sind Hauptgründe für das Scheitern von Veränderungsanläufen.
Die Suche nach dem Schuldigen verhindert jeden effektiven Lernprozess.
Sie erzeugt Angst und behindert die Ursachenforschung.
Sie macht Prozesse langsam bis hin zum Stillstand. Sie tötet Innovationen und offenes Denken.

Wir sind von Kindesbeinen an darauf getrimmt, Schuld zu empfinden, zu verteilen, abzuwehren und zu vertuschen.

Das fängt unter Geschwistern an, setzt sich in der Einzelkämpferausbildung an den Schulen und Universitäten fort und beherrscht unser gesamtes Rechtsverständnis.
An Schuld wird häufig die Bestrafung gekoppelt, ob vor Gericht, in der Familie, in der Ausbildung oder im Arbeitsleben.

Und nun kommt eine Geschäftsführung und sagt, man solle seine Fehler zugeben, es passiere einem ja nichts.

Jahrzehnte lange Lebenserfahrung ist nicht mehr gültig, weil die Geschäftsführung es sagt.

Glauben Sie das wirklich?

Schweigen am Tisch ...

„Und nun, wie kommen wir weiter?“ die berechtigte Frage.

Das ist sehr einfach, braucht aber etwas Zeit, sage ich.

Wir machen uns zu Nutze, was Menschen nachhaltig beeinflusst.

Menschen werden durch Vorbilder geprägt, in jeder Phase des Lebens.
Das funktioniert jedoch in Hierarchien nur von oben nach unten.

„Wie oft haben Sie schon Ihre Fehler eingestanden“, meine nächste Frage an die beiden.

„Das machen wir untereinander häufig“, so die einstimmige und frohe Antwort.
„Das wissen aber die Menschen nicht, von denen sie verlangen, ihre Fehler einzugestehen“, mein Einwand.
Am Tisch kam erst ein „Hmm...“ dann die Bemerkung, das ginge die Mitarbeiter ja auch nichts an.
„Doch, das geht sie etwas an“, entgegne ich. „Es ist ja ihr Arbeitsplatz und die Fehler der Unternehmensführung wirken sich auf die Mitarbeiter aus.
Leben Sie den offenen Umgang mit Ihren Fehlern im Unternehmen vor.
Sie sind die oberste Vorbild-Instanz.



Ihnen wird man folgen, wenn auch zeitversetzt und anfangs aus sicherer Distanz.

Leben Sie vor, dass Sie jetzt gar nicht an der Schuldsuche interessiert sind und bitten Sie ihre Crew um Hilfe bei der Suche nach Lösungen für die entstandenen Probleme.

Leben Sie den Satz: Menschen machen Fehler, auch ich. Das ist nicht zu ändern!

Damit aus Ihren einzelnen Fehlern keine fatalen Fehlerketten werden, brauchen sie die Hilfe ihrer Mitarbeiter. Leben sie das!
Suchen Sie fortan nach Lösungen mit Ihrem Team zusammen, und unterbrechen Sie aktiv jeden Versuch, wieder den Schuldigen zu ermitteln.
Sie werden sehen, die Frage nach der Schuld stellt sich bald nicht mehr. Sie liegt dann sowieso offen auf dem Tisch, völlig unspektakulär und selbstverständlich.
Menschen, die Fehler machen, wissen meistens, dass sie einen Fehler gemacht haben. Das muss man ihnen nicht noch sagen. Sie leiden sowieso darunter, weil sie ihre Fehler ja nicht mit Absicht machen“.

In meinen operativen Führungsfunktionen, schon als Offizier bei der Bundesmarine in den 1980er-Jahren, habe ich oft die Schuld selbst übernommen, um die Schuldsuche zu beenden.

Meine Einheit wurde immer besser und besser. Sie stand erfolgreicher da als die anderen.
Wir hatten kaum Kranke, kaum Beschwerden, meistens gute Laune und waren sehr effizient.

Verantwortung wurde gerne übernommen.
Ich hatte dadurch deutlich weniger operative Arbeit als meine Kollegen und konnte mich so auf meine wichtigste Aufgabe konzentrieren: Das Führen meiner Mannschaft.

Nehmen Sie den Mitarbeitern die Angst vor der Schuld durch Ihr eigenes, offenes Verhalten.

Zeigen Sie Wohlwollen aktiv, nicht passiv.

„Wenn ich nichts sage ist alles ok. Das wissen meine Leute doch“.
Irrtum, das wissen sie eben nicht. Nicht-Kommunizieren schafft Unsicherheit. Unsicherheit erzeugt Angst.
Angst verhindert die offene Fehleranalyse – und macht auf die Dauer krank oder führt zur inneren Kündigung!

Genau das haben heute die Flugkapitäne als Führungskräfte den meisten Chefs in Unternehmen, Kliniken und Organisationen voraus. Sie leben die angstfreie Kommunikation und den offenen Umgang mit ihrer eignen Unzulänglichkeit vor.
Sie werden schon als Flugschüler darauf trainiert, offen ihre eigenen und beobachteten Fehler zu kommunizieren.
Regelmäßig ermuntern sie ihre Crew beim “Briefing” vor dem Flug, alle Bedenken und Sorgen sofort und direkt zu kommunizieren, auch wenn sie den Kapitän selbst betreffen.

Um nicht wieder in alte Verhaltensmuster zu fallen, trainieren Flugzeugcrews heute zwei bis sieben Mal jährlich in aufwendigen, sehr realitätsnahen Simulatoren.
Ein großer Bestandteil der Trainings ist der offene Umgang mit den eigenen Fehlern im Team.

Das CRM bietet ein nachvollziehbares, lehrbares Regelwerk. Es wird mittlerweile von den Crewmitgliedern, Technikern, Fluglotsen usw. nicht nur akzeptiert, sondern auch freudig und überzeugt gelebt.

Donnerstag, 8. März 2018

Stress auch in Routinesituationen senken

Stress und ungelöste Konflikte kommen oft auch in der täglichen Arbeitsroutine vor.
Selbst in diesen normalen, alltäglichen Situationen können falsche Verhaltensmerkmale und mangelhaftes Workload-Management schnell zu Fehlern oder fatalen Fehlerketten führen.
In der Luftfahrt sind vor der Einführung des Führungs- und Arbeitsmodells
Crew-Resource-Management (CRM) viele große Unglücke aus Routinesituationen entstanden.

Wie Sie das für sich vermeiden und wie Sie als Führungskraft mit Ihrem Team durch effektive und richtige Kommunikation aufkeimende Konflikte lösen, trainiere ich mit Ihnen unter realistischen Bedingungen.
Minimieren Sie Stress für ihr Team und sich selbst.
Steigern Sie mit Ihren richtigen Verhaltensweisen den Teamerfolg deutlich und nachhaltig.

Es liegt an Ihnen, Sie sind der Spielführer.

In diesem Clip zeige und erläutere ich, wie Ihnen das zunächst bei sich selbst gelingt.
Sie geben als Vorgesetzter das Vorbild für Ihre Mannschaft ab!

Samstag, 3. März 2018

You have control – der Chef verliert die Übersicht

Wie geht die Crew eines Airliners damit um, wenn der Kapitän die Übersicht verliert und auf dem Weg zu einer tödlichen Entscheidung ist?

Der nachfolgende Fall ist aus dem ASRS (Aviation Safety Reporting System) der NASA und tatsächlich passiert.
Ein wesentlicher Teil des Fehlermanagements im Crew-Resource-Management (CRM) ist das Lernen aus Fehlern anderer.


Vor der Einführung des ASRS musste die Führungskultur in Cockpit und Kabine komplett neu definiert werden.

Denn, nur mit offener Kommunikation und in einem bestrafungsfreien Arbeits- und Führungsraum kann das System ASRS funktionieren.

Die Elemente des CRM haben in 30 Jahren diese Kultur zwischen Kapitän, Mannschaft, Technikern und Fluglotsen bei Airlines rund um die Welt geschaffen.


Die Unfallzahlen sanken seit dem um 90%!



Und jetzt der Fall, der sich vor einiger Zeit tatsächlich so abgespielt hat:

Die zweistrahlige Boeing 717 einer bekannten Low-cost Airline steht am Start der Landebahn 22R am Flughafen JFK international in New York.
Mit über 30 Minuten Verspätung starten über 100 Passagiere und 4 Besatzungsmitglieder zu ihrem nächsten Kurzstreckentrip an der Ostküste.
Es ist kalt und es fällt etwas Schnee.
Die Cockpitcrew hat es eilig, denn Verspätungen werden beim Management nicht gerne gesehen.


Schnell gehen Kapitän und 1. Offizier die Checkliste für den Start durch und nach der Startfreigabe durch den Tower schiebt der Kapitän, er ist auf diesem Flug der „Pilot Flying“, die Schubhebel zügig auf Startleistung.

Ganz hinten in der Kabine haben die beiden Flugbegleiterinnen angeschnallt Platz genommen.
Sie sitzen bei diesem Flugzeugmuster im Heck direkt zwischen den beiden Triebwerken.

Nancy M. ist die Chefin der Kabine und mit 15 Jahren Berufserfahrung schon lange im Geschäft.
Beim Hochlaufen der Turbinen hören beide Stewardessen ein unglaubliches Kreischen an der rechten Turbine.

Ein solch fürchterliches Geräusch hat Nancy M. noch nie in einem Flugzeug vorher gehört.

Ohne Zögern greift sie zum Bordtelefon, das sie direkt mit der Cockpitcrew verbindet.

Sie hält das Mikrofon des Hörers vor den Mund und ruft dreimal laut  „abort“, Abbruch!

Der Kapitän zieht die Gashebel zurück und bricht den Start ab. Leicht verärgert fragt er nach, was los ist. Sie berichtet ihm von dem fürchterlichen Geräusch und das sie nie zuvor so etwas Kreischendes gehört hat.
Im Cockpit hatte man nichts Außergewöhnliches gehört, und auch alle Anzeigen waren normal.

Der Kapitän teilte ihr kurz angebunden mit, dass er einen zweiten Startversuch unternimmt und zurück auf die Startposition rollen wird.

Nach den CRM-Regeln kann jedes Crewmitglied, also auch das Kabinenpersonal, den Befehl zum Startabbruch geben.
Der Kapitän bzw. Pilot Flying hat das sofort umzusetzen, wenn noch möglich.
Nancy M. war damit überhaupt nicht einverstanden. Sie entgegnete über das Bordtelefon, dass sie in diesem Fall eine Tür öffnen und das Flugzeug damit startunfähig machen wird.
Sie bestand auf eine Prüfung der Triebwerke am Gate.


Jetzt wurde der Kapitän, auch er ist schon sehr lange im Geschäft, richtig böse. Er würde jetzt zurück ans Gate rollen, Sie an die Luft setzen und dann den Flug antreten, so seine Worte.


Am Gate angekommen, telefonierte Nancy M. sofort mit ihrem nächsten Vorgesetzten und setzte eine sofortige Prüfung der Triebwerke durch die Technik durch.

Dabei stellte sich heraus, dass die rechte Turbine, wahrscheinlich beim vorhergehenden Anflug, durch Eisstücke so beschädigt wurde, dass beim Start unter Voll-Last akute Explosionsgefahr bestand.
Der Flug wurde gecancelt und eine Ersatzmaschine mit Ersatzcrew geordert.

Was machte jetzt der vorgesetzte Flugleiter der beiden aneinander geratenen Crewmitglieder?


Er meldet den Vorfall der NTSB (US Behörde für Verkehrssicherheit) und spricht Nancy M. Ihren Dank für ihr beherztes und konsequentes Verhalten aus. Sie hat nach den CRM-Regeln genau richtig gehandelt.

Mit dem Kapitän spricht er über sein nicht den CRM-Regeln, sicherheitsgefährdendes Verhalten und seinen unangebrachten, barschen Auftritt gegenüber Nancy M.
Er schickt den Kapitän zu einer Nachschulung in Sachen Crew-Resource-Management.
Er darf nach der Schulung weiter für die Gesellschaft als Kapitän fliegen und bekommt eine Eintragung in seine interne Personalakte, die nach einem Jahr ohne Vorkommnisse wieder gelöscht wird.

Weitere Maßnahmen erfolgen keine.

Samstag, 24. Februar 2018

Digitalisierung – der falsche Fokus

Eine der wichtigsten Erkenntnisse die uns alle in der Luftfahrt betreffen ist, dass Veränderungen und technische Innovationen unsere ständigen Wegbegleiter sind.
Unsere erste Landebahnbefeuerung waren Kerosinlaternen. Radiokompass, Morsezeichen und Karte wurden zu modernen Funkfeuern und hochpräzisen Instrumentenlandesystemen für automatische Anflüge ohne Sicht.
Von starren, schweren Tragflügeln und rauchenden, oft versagenden Kolbenmotoren entwickelte sich die Luftfahrt zu effizienten, fehlerarmen Turbinentriebwerken und modernen flexiblen Tragflächenkonstruktionen.
Über den Fortgang immerwährender technischer Veränderungen gibt es nichts Neues zu berichten.

Linda and Harry W. Orlady* (1990)
Übersetzt aus dem Englischen von Thomas Fengler

*Maßgeblich an der Entwicklung des Crew-Resource-Management (CRM) beteiligte Human-Factor Forscher und Autoren mehrerer Standardwerke des CRM. Vater und Tochter sind nicht nur weltweit anerkannte und nachgefragte Human-Factor Spezialisten, sondern auch erfahrene Flugkapitäne.



Wir doktern am Hype der Digitalisierung herum, obwohl sie nichts anderes ist als technischer Fortschritt.
Technischer Fortschritt hat in Wellen schon immer zu neuen Arbeitsorganisationen und Herausforderungen für Führungskräfte und Mitarbeiter gesorgt.
Das fing mit der Industrialisierung an, setzte sich über die Automatisierung in den 1960er Jahren fort und mündet zurzeit in der Digitalisierung seit Anfang der 1980er-Jahre.
In dieser Zeit entstanden Gewerkschaften, Industriegesellschaften und Führungsmodelle (z.B. das Harzburger Modell in den 1960er-Jahren).
Durch die Globalisierung und die damit einhergehende, deutliche Beschleunigung von wirtschaftlichen Prozessen sind die bisher angewandten, starren formal-hierarchischen Führungsmethoden nicht mehr wettbewerbsfähig.
Sie sind schlicht zu langsam, zu ideenarm und zu fehlerbehaftet.

Letzteres führte vor 30 Jahren in der Luftfahrt zur Entwicklung des Führungs- und Arbeitsmodells CRM.
Weltweit führende Wissenschaftler und Psychologen kamen dabei im Rahmen der Human-Factor Forschung niemals auf das Ergebnis, dass der technische Fortschritt an sich irgendein Problem darstellt - es ist immer das Verhalten und der Umgang der darin involvierten Menschen.
Hören wir also auf, ständig mit Drohgebärden und inhaltslosen Buzzbegriffen über die sogenannte Digitalisierung zu sprechen. Hören wir auf über die Technik an sich zu sprechen.
Sie erfordert notwendiges Fachwissen, mehr oder weniger.

Sprechen wir über das Verhalten von Menschen, die Regeln des Umgangs miteinander und die Anforderungen an die Kommunikation zwischen Mensch-Mensch und Maschine.

Genau mit dieser Vorgehensweise hat das CRM seine unvergleichliche Erfolgsgeschichte geschrieben, ganz ohne Buzzwörter und Fokus auf irgendeine Technologie.

Freitag, 23. Februar 2018

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Das Crew-Resource-Management (CRM) ist der Schlüssel für Sicherheit und Effizienz in der Luftfahrt der letzten 30 Jahre.
Es gilt als das weltweit fehlerärmste und effektivste Führungs- und Arbeitsmodell.



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Dienstag, 20. Februar 2018

Keine Zeit – ein Phänomen unserer Zeit

Oft höre ich den Satz. Sie auch? Oder ist es einer Ihrer meist verwendeten?

Wir leben in einer schnelllebigen Gesellschaft. Die Medien, das Internet und der hohe Wert der Freizeit lassen die täglichen 24 Stunden schnell zu wenig werden für all die "wichtigen" Erlebnisse und Aufgaben.
Den ganzen Tag treffen wir auf Menschen mit Handy am Ohr.
E-Mails, Faxe und unsere stete Bereitschaft zur Kommunikation geben uns das Gefühl unersetzlich zu sein. Schnell den berühmten Satz gesprochen: "Ich habe wirklich keine Zeit". Und für die nächsten Augenblicke habe ich wieder etwas Luft für meinen egoistischen Trieb der Selbstverwirklichung, Beweihräucherung, des Wichtig-Seins...



Dabei meinen wir alle etwas anderes. Der Satz ist unvollständig. Richtig lautet er:

Ich habe keine Zeit für Dich, für Sie, für Ihr Anliegen – ich habe keine Zeit Ihnen Aufmerksamkeit zu schenken, keine Zeit mich mit Ihnen oder Deinen Problemen auseinander zu setzen.

Noch mehr auf den Punkt gebracht bedeutet dieser Satz:

Du bist mir im Moment nicht wichtig genug!

Diese Einstellung ist vertretbar, schließlich sucht sich jeder Mensch seine Umgebung und Prioritäten selbst. Das macht die Freiheit aus.
Ich finde das wichtig, ja unerlässlich für ein wirklich zufriedenes Ich.
Doch das ist nur eine Seite der Medaille. Viele Menschen reden sich ein, mit diesem bekannten Satz ihre eigene Wichtigkeit zu betonen. Erwarten nicht gerade diese Menschen besonders, dass man sich mit ihnen, ihren Anliegen beschäftigt?

So wird das Leben, die Gefühlswelt und letztlich auch die persönliche Wertschätzung auf eine Einbahnstrasse geschickt. Wo endet diese Grundhaltung im Leben, die durch den Satz: "Ich habe keine Zeit" ausgedrückt wird?

Sie endet in letzter Konsequenz in der Einsamkeit, im Verlassen-Werden, in der Nichtbeachtung durch die mich umgegeben Menschen.
Das Leben ist ein Geben und Nehmen. Erst Geben, dann Nehmen – diese Reihenfolge führt zum Erfolg.
Eines der Wichtigsten "Güter", die ich zu vergeben habe, ist meine Zeit. Sie ist wertvoller, als jede Mark auf dem Konto. Sie ist ein für alle Mal unwiederbringlich weg, wenn ich sie für jemanden oder etwas aufgewandt habe.

Folgerichtig ist es moralisch das größte Verbrechen, anderen die Zeit zu stehlen. Ich meine nicht den Zeitverbrauch durch die Unvollkommenheit im Sein, sondern die bewusste Manipulation des Gegenüber, um an seine Aufmerksamkeit zu kommen.
Ein Grund, weshalb ich Firmen und Menschen nicht mag, die offensichtlich eine schlechte Leistung oder Ware mit viel Verpackung verkaufen und bewerben. Es ist gar nicht alleine das Geld, obwohl es ja auch eine Art Zeitspeicher ist, sondern die vergeudete Aufmerksamkeit, die ich solchen Manövern schenke.

Eines weiß ich sicher: Keiner wird sich wirklich mein Freund nennen und Aufmerksamkeit und Hilfe für mich unkommerziell aufwenden, wenn ich ihm nicht auch meine Zeit und Aufmerksamkeit ehrlich und unvoreingenommen schenke.
Das bedeutet nicht, sich ausnutzen zu lassen. Zeit ist so kostbar, dass derjenige, der sie geschenkt bekommt, auch wertvoll damit umgehen sollte.
Menschen, die meine Aufmerksamkeit und meinen Einsatz an Zeit nicht würdigen, sondern beides gedankenlos für sich vereinnahmen und konsumieren, begehen an mir ein Verbrechen. Ich sehe das mindestens so gravierend wie Diebstahl. Diesen Menschen widme ich auch meine Aufmerksamkeit und Zeit nicht mehr.

Ist Zeit käuflich?

Ja – und das ist in bestimmten Grenzen gut so. Jeder Mensch hat für sich 24 Stunden pro Tag, ob Generaldirektor oder einfacher Arbeiter. Ob jung oder alt.
Komme ich mit meinen Anliegen und Wünschen oder mit dem mir angeeigneten Wissen nicht aus, kaufe ich mir Rat und Tat in Form von Zeit, die andere gegen Honorar für meine Anliegen aufwenden. Das ist gut so und bestimmt einen großen Teil unseres Wirtschaftslebens.
Doch auch das hat Grenzen. Bestimmte Zeiträume sind für mich unverkäuflich. Ferner verkaufe ich keine Zeit an Menschen, die, obwohl sie sie bezahlen, unwürdig mit meiner Leistung umgehen.

Daraus resultiert der bekannte Satz:

Erstklassige Leute arbeiten mit erstklassigen Menschen, Zweitklassige arbeiten nur mit Drittklassigen.

Im ersten Moment klingt dieser Satz arrogant, beim zweiten Lesen schon weniger. Welchen Schluss ziehe ich für mein Leben aus diesen Erkenntnissen?

Den Satz: "Ich habe keine Zeit", gibt es in meinem Repertoire nicht mehr.

Jeder Mensch hat das Recht von mir zu erfahren, weshalb ich meine Prioritäten ggf. für ihn nicht ändern möchte. Ich begründe das. So lautet der Satz mindestens:

Ich möchte im Moment lieber etwas anderes machen – ist das akzeptabel?

Jeder Mensch, der mich um Hilfe ernstlich bittet, bekommt sie auch.
Geht er damit liederlich um, bekommt er sie konsequent nicht mehr.

Menschen, die mir mit dem Satz: "Ich habe keine Zeit", häufig begegnen, kommen auf meiner Prioritätenliste ganz hinten oder werden von ihr gestrichen.
Ehe ich mich deshalb über jemanden ärgere, lege ich lieber die Füße hoch und halte meinen Bauch in die Sonne.

Wirtschaftlich schadet mir das nicht, da genau diese Sorte Mensch mich bisher nur Geld gekostet hat.

Ich gehe mit der Zeit, die mir andere Menschen geben, sorgfältig und gewissenhaft um. Auch, wenn manchmal der Einsatz von Zeit zu keinem brauchbaren Ergebnis führt, so darf er doch nie umsonst gewesen sein.

Die erfolgreichsten Menschen, die ich in meinem Leben getroffen habe, gaben und geben mir stets das Gefühl, Zeit für mich zu haben. Oft nehme ich sie nicht in Anspruch, weil ich weiß, wie unangenehm der daraus entstehende Druck für mein Gegenüber werden kann. Ich werde umgekehrt genauso behandelt.

Was halten Sie jetzt von dem Satz: "Ich habe keine Zeit "?

Ihr

Thomas Fengler © Brest, den 12. August 1998



Diesen Artikel habe ich vor fast 20 Jahren geschrieben, auf dem Vordeck unseres Hochsee-Trawlers im Hafen von Brest. Ich habe ihn heute nochmal gelesen und mein erster Gedanke war:

immer noch gültig! Nichts Neues unter der Sonne (Kohelet).

Wir waren mit dem Schiff über 2 Jahre im Auftrag mehrerer Verlage von Schweden bis ins Mittelmeer unterwegs um erste live Reise-Blogs inklusive Videos im Web zu publizieren.

Es war der erste Hype des Webzeitalters - das Web 1.0 (den Ausdruck kannte noch keiner, er wurde erst im Jahr 2002 von Tim O`Reilly erfunden) sozusagen.

Eine Bugkabine war extra zu einem Schnitt, Bild- und Sendestudio umgebaut worden.

Meine Bildreportagen mit Video-Content haben wir zu atemberaubenden Kosten via Satellit von Bord direkt ins Web gestellt. Die Bilder hatten 640x360 Pixel, die kurzen Videoclips dazu dito.

Die Verlage und wir betraten absolutes Neuland.

Nach Tagen auf dem Wasser wirkten die Häfen jedes Mal hektisch, was sich nach kurzer Zeit wieder legte.

Ich kannte dieses Phänomen schon, nach einer Pazifik-Überquerung von mehr als 3 Wochen Dauer, nur Wasser um mich herum, wollte ich nicht mehr an Land zurück. Ich bekam Angst vor der Hektik an Land!

Daran erinnerte ich mich in den fast 3 Jahren auf dem Trawler immer wieder, vor allem nach längeren Zeiten auf See oder in einsamen Buchten, wie den schwedischen Schären.

Nach einer mehrtägigen Seereise liefen wir eines Morgens bei dunstig-glutrotem Sonnenaufgang und langer, tranceartiger Atlantik-Dünung im französischen Hafen Brest ein.

Der Autopilot steuerte und ich konnte diese einzigartig würzig-milde Luft auf dem Vordeck an diesem warmen Septembermorgen ausgiebig genießen. Da dachte ich wieder über die uns jetzt erwartende Hektik nach und was sie wirklich bringt.

Nach einigen Stunden Schlaf (die Nacht war kurz – durch die sehr schwierigen Küsten- und Stromverhältnisse sowie viel Fischerei-Verkehr bei der Ansteuerung der bretonischen Küste) setzte ich mich auf´s Vordeck und tippte den Artikel in meinen Laptop...

Montag, 19. Februar 2018

Dramatische Stunden im Cockpit - fast ganz ohne Drehbuch

Es gibt Tage in unseren Trainings, da brauche ich mir gar keine besonderen Szenarien für
Stress-Situationen im Cockpit ausdenken.
 Gerade war wieder so ein Seminartag.

Am Nachmittag wurde der ganz normale Flug von München nach Innsbruck zu einem
 über
90-minütigen, dramatischen Ereignis.
Wir fliegen immer mit Echtwetter im Simulator. Es waren Schneeschauer vorhergesagt, die Landung in Innsbruck schien innerhalb der vorgeschriebenen Mindestwetterbedingungen schwierig aber möglich.



Doch dann ging das Tal während des Anflugs plötzlich zu, wie wir Piloten sagen. Die Crew musste den Anflug abbrechen, da sie auf der Entscheidungshöhe keine Landebahnsicht hatte.
Go – Durchstarten!

Neuer Anflug. Jetzt gab es zusätzlich Probleme mit dem computergestützten
Flight-Managementsystem.
Ein wesentliches Hilfssystem für den Pilot Flying (PF) fiel wiederholt aus.
 Der zweite Anflug musste von der Crew daher frühzeitig abgebrochen werden, zu riskant.

Ich empfahl, den Navigations-Computer neu mit den Anflugdaten zu programmieren und gab dem Pilot Monitoring (PM) aus meinem Jump-Seat hinten ein paar Hinweise dazu.
 Der Pilot Flying drehte derweil auf der Sicherheitshöhe Warteschleifen.
Der Kapitän (PM) entschied nach kurzer Rücksprache mit seiner Crew: dritter Anflug.
Das Wetter reichte jetzt gerade so aus.
Im letzten Moment, kurz vor dem Aufsetzen, wurde das Flugzeug durch Scherwinde „unstable“.
Go – wieder durchstarten!

Die Kraftstoff-Warnung sprang mit einem Ping an und auf dem Status-Monitor standen Anweisungen für die „Reserve“ Kraftstoff-Schaltung.

Beide Piloten behielten die Ruhe und ich gab wieder ein paar Hinweise, was jetzt zu tun sei – von hinten natürlich ;)

Jetzt reichte der Sprit gerade noch für den Ausweichflughafen München.


Der Kapitän (PM) entschied nach kurzem FORDEC-Prozess, eine Dringlichkeitsmeldung an die Flugsicherung zu senden, mit der Bitte auf kürzestem Wege einen direkten Anflug auf München machen zu dürfen. Dem wurde sofort entsprochen.
Es wurde langsam dunkel und die Schneefälle im Sinkflug auf München immer heftiger.

Ständig musste die Außentemperatur wegen Vereisungsgefahr geprüft werden.

Die Aufgabe übernahm nach kurzer Absprache das Beobachter-Team hinter den Piloten.

Der Autopilot stand aufgrund einer technischen Einschränkung am Instrumenten-Landesystem beider Landebahnen in München nicht für eine vollautomatische Landung zur Verfügung.



Die Crew hatte aufgrund der Kraftstoffsituation nur noch einen einzigen Landeversuch.

Immer noch heftige Schneefälle und Turbulenz im Anflug. Teile der Landebahnbefeuerung fielen aus.
Nur noch 1.000m Sicht mit heftigem Schneefall, sehr tiefe Wolken.
Die Bahn kam erst kurz vor dem Aufsetzen der Maschine in Sicht.

Die Crew entschied, die Landung manuell im Instrumentenanflug bis zur Entscheidungshöhe von 60m zu fliegen. Der Pilot Flying wurde komplett entlastet, er brauchte nur noch steuern.
Der Pilot Monitoring bediente die Schubhebel beim Aufsetzen und löste den Umkehrschub aus.

Die anderen Team-Mitglieder auf den Jump-Seats bestätigten dem Pilot Flying, dass er richtig läge und unterstützten den auch schon lange unter Druck stehenden Pilot Monitoring beim Abarbeiten der Checkliste, da erste Verwechslungen der Schalter passierten (Stress/Fatigue).
Bis auf die kurze, klare und prägnante Kommunikation herrschte Ruhe und Konzentration im Cockpit.
Das Team funktionierte perfekt. Jeder kannte seine Rolle und füllte sie zu 100% richtig aus.
Nach der erfolgreichen Landung in München und stoppen der Maschine auf dem Abrollweg kam das große aufatmen. Es war noch für 15 Minuten Kraftstoff an Bord.

Im De-Briefing waren alle 7 Manager vollkommen überrascht, wie real und emotional dramatisch sie die Situation empfunden haben. Damit hatten sie nicht gerechnet.
90 Minuten erst eine schleichende und dann dramatische Eskalation, die keiner erwartet hat.

Sie waren nach dem 8-stündigen Tag jetzt wirklich erschöpft.

Alle waren absolut überzeugt:

Die Regeln und Verhaltensmuster im Crew-Resource-Management (CRM) sind genau richtig um fehlerarm und in einem noch vertretbaren Stressrahmen zu arbeiten sowie ein erfolgreiches Team zu bilden.

Habe ich das Szenario an diesem Spätnachmittag so dramatisch geplant?

Nein. Es hat sich aus den realen Umgebungsbedingungen und Handlungen entwickelt, wie es im Unternehmen oder einer Klinik auch passieren kann.

Auf die gelegentlichen Fragen der Teilnehmer in solchen Situationen, ob ich nicht einen Pause-Button hätte oder auf dem Instruktor-Panel mal eben etwas nachtanken könnte, antworte ich immer mit der Bemerkung:

kann ich leider nicht anbieten, oder haben sie in ihrer Firma auch einen Pause-Button, wenn´s eng wird?

Freitag, 16. Februar 2018

Probetraining für Entscheider – testen Sie uns!

Sie sind in einem mittelständischen Unternehmen, einem Konzern oder einer Klinik für die Geschäftsführung, Personalleitung oder Führungskräfte-Entwicklung verantwortlich?

Testen Sie unser Crew-Resource-Management (CRM) Training mit einem Kollegen/in bei uns im Seminarzentrum in Hamburg – unverbindlich und kostenfrei.

Im Rahmen eines individuellen Probetrainings von 2,5 bis 3 Stunden Dauer stellen wir Ihnen die Inhalte des CRM und unsere Methode vor.



Sie lernen unser einzigartiges Seminar- und Trainingszentrum kennen und testen ausführlich ein Trainings-Modul in unserem eigenen, professionellen Airline-Simulator.

Rufen Sie mich an und vereinbaren Sie einen Termin.

Ich freue mich auf Sie!

Thomas Fengler, Fon +49 40 5480 7777 oder schreiben Sie mir eine Mail an: tf@imcockpit.de

Montag, 12. Februar 2018

Wir machen was wir können – und da liegt das Problem

Einen großen Einfluss auf die Entwicklung des Crew-Resource-Managements (CRM) haben die Forschungsarbeiten von Professor Dietrich Dörner.
Als Psychologe untersucht er seit Jahrzehnten Verhaltensweisen von Menschen, speziell Führungskräften in Politik und Wirtschaft.
Seine Simulationen, u. a. „Tanaland“ und „Lohhausen“ sind weltbekannt und werden bis heute in vielen Sprachen in Lehre und Studien erwähnt und angewandt.
Seine Bücher, unter anderem „Die Logik des Misslingens“ sind seit Jahrzehnten weltweit in zahlreichen Auflagen Bestseller.
Sie sind fester Bestandteil unserer Buchtipps in Seminaren.


Was motiviert Dörner, diese intensive Forschung in der kognitiven Psychologie vor allem Führungskräften und Teams zu widmen?
Wie er in seinem oben verlinkten Interview zu Beginn sagt, ist es unter anderem ein immer wieder von ihm beobachtetes Phänomen:

Menschen ändern ihr Verhalten gravierend, wenn sie unter Stress geraten oder einen Titel erhalten. Dabei ist es völlig egal, in welcher Tätigkeit sie sind. Ob beim Militär, in Wirtschaft oder Politik – diese Veränderung tritt überall gleichermaßen auf.

Welche Verhaltensmerkmale sind es, die dabei auffallen?

Man macht unter Druck Dinge, die man aus Erfahrung gut kann.

Eine der größten Gefahren sieht Dörner im zunehmenden affirmativen Denken und Handeln in solchen Positionen.
Kritiker werden aus der eigenen Umgebung entfernt, Ja-Sager gesucht.
Darin liegt die Ursache des wachsenden Realitätsverslusts.

Mehr und mehr wächst eine Scheinwelt in der zwei Handlungsmuster überwiegen:

Reparatur- und Ausweichverhalten

Dabei werden nicht nur Auseinandersetzungen und Entscheidungen für dringend notwendige Zukunftsfragen und Strategien ausgeklammert, es wird auch nicht mehr hinterfragt, ob eine Reparatur mit einer kurzfristigen Problemlösung überhaupt noch Sinn macht.
Dörner führt dabei viele, teils topaktuelle Beispiele aus Politik und Wirtschaft an.

Seine Forschungen kamen zu dem Ergebnis, dass der Grad an Komplexität von Aufgaben in direktem Zusammenhang mit diesen erwähnten „Ersatzhandlungen“ steht.
Dabei kommt er auch auf die sogenannte „digitale Transformation“ und ihre Auswirkungen zu sprechen.
Sie zieht – wie jeder technische Fortschritt – ein hohes Maß an immer komplexeren Aufgaben nach sich, dazu kommen wachsende Entscheidungsgeschwindigkeiten, die durch die Globalisierung noch mehr beschleunigt werden.

Diese Tendenz erkennt er schon Anfang der 1960er-Jahre, der ersten großen Zeit von „Elektronengehirnen“, wie er die Frühphase der Computertechnik nennt.
Er sieht dort den Start ins digitale Zeitalter.
Dabei gerät der methodentreue und veränderungsscheue Mensch nicht nur an seine Grenzen, sondern richtet mit Ausweichverhalten oft noch größeren Schaden an, als wenn er gar nicht handeln würde.
Auch hier nennt Dörner sehr prägnante Beispiele.

Diese Herausforderungen waren für ihn eine starke Motivation, sich immer intensiver mit dem Thema Simulation zu beschäftigen.
Er sieht in Simulationen einen effektiven und erfolgreichen Weg, mit komplexen Umgebungen richtig umgehen zu lernen.
Wichtig sind dabei die laufenden Reflektionen, begleitet durch erfahrene Lehrer und Trainer.

Seine Ergebnisse waren auch für uns ein starker Antrieb und eine Bestätigung für die sehr realitätsnahe Simulationsumgebung im Rahmen unserer Manager-Trainings auf Basis des Crew-Resource-Managements (CRM).

Aus Dörners Forschungen entstand nicht nur das Entscheidungsfindungs-Modell FORDEC, sie beeinflussen bis heute die Entwicklung des CRM.

Vergleiche ich die verschiedenen Forschungen von
Dörner mit denen von

James Reason (Fehlerforschung, Schweizer-Käse-Modell)),
Richard Hackman (Teamforschung, Buch "Leading Teams")
und Robert Helmreich (Fehler- und Qualitätsmanagement, Trainingsverfahren und Audits),

so stelle ich fest, dass die Ergebnisse sich nicht nur decken und nahtlos ergänzen, sondern im Führungs- und Arbeitsmodell CRM alle wieder zu finden sind.

Die Erkenntnis, dass zum Beispiel Change-Management-Versuche mit den bisherigen, alten Managementmethoden aussichtslos sind, findet sich in allen erwähnten Forschungsergebnissen.
Nur ständiges Lernen, immer wieder neues Nachdenken sowie ein offener Umgang mit kontroversen Meinungen im Team führen zu wettbewerbsfähigen Handlungsmustern. Das gilt für jede Organisation.
Diese Elemente werden am besten mit einer „learning organisation“ beschrieben, die naturgemäß anpassungsfähig ist.
Nur so hat es die Luftfahrt geschafft die hohen Geschwindigkeiten der technischen Entwicklung mit einem einzigartigen Maß an Qualität (Sicherheit) zu bewältigen.

Und auch zum Thema künstliche Intelligenz (KI) nimmt Dörner klar Stellung:
Es gibt keine KI, jedenfalls bisher, nicht mal in Ansätzen!
Er begründet das sehr stichhaltig und nachvollziehbar.

Dieses ausführliche und sehr gut geführte Interview ist für jede Führungskraft nicht nur hochspannend und praxisnah, es regt auch stark zum Nachdenken über eigene Handlungsmuster an.
Es vermeidet Buzz-Wörter und gibt klare Antworten auf die Kernfragen für erfolgreiches Führungsverhalten in der Zukunft.

Ich kann es nur jedem, der sich mit Führung auseinandersetzt, wärmstens empfehlen.

Samstag, 10. Februar 2018

Das können Sie auch – auf die richtige Kommunikation kommt es an

Einen Airliner landen können Sie auf Anhieb, für das, was Sie im Video sehen, brauchen wir ein paar Trainingseinheiten ;)


Warum ich mir sicher bin? 



Ich werde so mit Ihnen kommunizieren, dass Sie sich gut fühlen, sehr schnell lernen und genau wissen, was in dieser Situation wichtig ist.
Dabei senke ich Ihren Stresspegel soweit es geht. Das lässt Sie fehlerarm handeln.

Sie werden von Anfang an Vertrauen zu mir haben, denn ich führe Sie mit Fachkompetenz und Wohlwollen durch diese anspruchsvolle Aufgabe.


Hier liegt es nur an mir, ob Sie erfolgreich diese Situation meistern. 

Übersetzt bedeutet das für Sie als Führungskraft:

Sie entscheiden über den Erfolg Ihrer Mitarbeiter!



Gerne trete ich mit Ihnen den Beweis an ;)

Donnerstag, 8. Februar 2018

Die Logik des Gelingens – kurzer Clip – starke Aussage

In diesem, nur 6 Minuten dauernden Clip bringt Professor Dietrich Dörner die Kernprobleme der Entscheider und Akteure in Führungsetagen auf den Punkt!
Er räumt auch mit den hippen Buzzword-Zielsetzungen (Agilität, digitale Transformation, digital leadership, etc.) auf. Sie werden gerne genutzt, nutzen jedoch nichts.


Die Entwicklung des Entscheidungsfindungs-Modells FOR-DEC innerhalb des
Crew-Resource-Managements der Luftfahrt wurde von Dörners Forschungen ganz wesentlich geprägt.

Aktivismus ist "in", schnelle Lösungen für große Probleme sind gerne gesehen und Datenverliebtheit ist eine häufig diagnostizierte "Managerkrankheit" - genau diese Verhaltensmuster lösen aber nicht eine Aufgabe zielführend und zukunftsorientiert. Meistens verschlimmern sie die Situation noch.

Am Ende unserer Trainings taucht daher Prof. Dörners Bestseller "Die Logik des Misslingens" stets in unseren Literaturempfehlungen auf.

Sonntag, 4. Februar 2018

Digital native ist keine Qualifikation

Nur, weil die Generationen jetzt digital native aufwachsen, erspart es Ihnen nicht, rechnen, schreiben und lesen zu lernen.
Auch die Grundregeln der Kommunikation und des Umgangs untereinander sollten die „digitalen“ Generationen lernen.

Der Mensch hat eine Evolutionsgeschichte von mehr als eine Million Jahren. Da ändert ein bisschen neue Technik der letzten 20 Jahre nicht gleich das ganze menschliche Wesen.

Digital, und alles was damit verbunden ist, zeichnet keine Qualitätsmerkmale. Es beschreibt technische Eigenschaften, Werkzeuge und Möglichkeiten.

Wir fördern aktiv Jugendliche und gestalten mit großen Unternehmen Programme für Nachwuchs-Führungskräfte.
Unsere Erkenntnis ist:

was junge Menschen vermissen, sind keine digitalen Hypes. Sie vermissen Vorbilder und Führung, die ihnen Perspektiven zeigen und öffnen.

Sie vermissen ihre Eltern, die oft lieber im Freizeitdschungel mit sich selbst beschäftigt sind anstatt sich aktiv mit ihren Kindern auseinanderzusetzen.

Und es mangelt ihnen zunehmend an Bildung, die sie im Leben auch gebrauchen können und die ihnen das Mindestmaß an Substanz dafür liefert, was im Beruf und Leben gefordert wird.

Das hat nichts mit digitaler Technik zu tun, sondern mit dem persönlichen Engagement der Menschen, die sie als Vorbild dringend brauchen.

Das wertvollste Gut, was sie jungen Menschen widmen können ist Zeit.

Und das ist nicht neu. Leider sind dazu die wenigsten wirklich bereit.

Zum Thema der Generationen mehr in meinem Artikel:

X-Y-Z – der Mythos der Generationen

Samstag, 27. Januar 2018

Crew-Resource-Management vs. demokratische Führung

Nach einigen Fehlinterpretationen des Crew-Resource-Managements (CRM) in den Jahren 2005 bis 2008 hat die amerikanische Luftfahrtbehörde FAA auf die Empfehlung A-86-019 der Verkehrssicherheits-Behörde NTSB hingewiesen. Die NTSB ist u.a. für die Untersuchung von Un- und Störfällen im Luftverkehr in den USA zuständig.



Hier meine Übersetzung des NTSB-Textes:

Die FAA betont, dass im CRM die Führungsrolle und finale Verantwortung des Flugkapitäns an oberster Stelle steht.
Der verantwortliche Luftfahrzeugführer (Kapitän) eines Verkehrsflugzeuges hat die klar definierte, oberste Verantwortung und muss seine Autorität für einen sicheren Flug uneingeschränkt geltend machen können. Im Notfall per Befehl.
Der Kapitän hat die gesamte Besatzung gemäß den Verfahren an den notwendigen Entscheidungsfindungs-Prozessen zu beteiligen.
In jedem Fall ist das Teamwork so zu gestalten, dass die Rolle der letzten Autorität (Entscheidung) des Kapitäns unangefochten bleibt.
Bei falsch angewandten CRM-Prinzipen besteht durchaus die Gefahr, dass z.B. ein übermäßig dominanter 1. Offizier die sichere Flugzeugführung negativ beeinflusst.

Wir reden hier ausdrücklich nicht von extrem selten vorkommenden, irrationalen und krankhaften Verhaltensweisen von Kapitänen, die dann vom 1. Offizier abgelöst werden können.

Gemeint ist hier ein missverstandener Entscheidungsprozess nach dem Mehrheitsprinzip oder der „lautesten Stimme“.
Die FAA hat dazu wissenschaftliche Studien in Auftrag gegeben, die die Qualität von Autoritäts-Entscheidungen der Führungskraft mit in der in Gruppen gefassten Mehrheitsentscheidungen nach demokratischem Prinzip vergleicht.

Die Ergebnisse waren eindeutig:

In jedem Fall hatte die Mehrheitsentscheidung eine höhere Risiko- und Fehlerquote.

In der Verkehrsluftfahrt ist durch ständig wissenschaftlich begleitete und weiterentwickelte Auswahlverfahren gewährleistet, dass nur wirklich qualifizierte Piloten auf den Kapitänssitz kommen.
Die Besatzungen wie die Kapitäne werden ständig geprüft und trainiert, so dass ihre fachliche Qualifikation und Führungsfähigkeit immer den aktuellen Anforderungen entspricht.

Das CRM betont die finale Verantwortung des Kapitäns, unterstützt durch die Flugsicherheitsvorschrift 14 CFR 91.3 der FAA:

Der Kapitän hat die oberste Autorität und Verantwortung für die Flugzeugführung.
Er hat im Luft-Notfall das Recht, falls geboten, von jeder Regel abzuweichen, wenn es die Sicherheit erfordert. Er übt dieses Recht in letzter Konsequenz, wenn erforderlich, per Befehl aus.

Warum erwähne ich das?

Immer wieder stelle ich fest, dass in HR-Debatten Autoritäten und Hierarchien grundsätzlich in Frage gestellt werden. Querdenken und Rebell-Sein ist in.
Querdenker tragen bei, sie entscheiden jedoch nur dann, wenn sie in ihrer Rolle dafür vorgesehen sind. Das bestimmt nicht der Querdenker selbst, sondern die dafür verantwortliche Instanz. Entscheidungsfindungs-Prozesse sind dann beendet, wenn die Entscheidung durch die Führungskraft gefallen ist.

Die Führungskraft hat die Pflicht, regelmäßig zu überprüfen, ob mit den Entscheidungen die gewünschten Ziele noch erreicht werden können. Wenn nicht, ist der Prozess zur Entscheidungsfindung neu zu starten, und zwar von Anfang an.

Für die Auswahl und den Einsatz geeigneter Führungskräfte tragen die vorgesetzten Instanzen (Gesellschafter, Aufsichtsräte, Vorstände, Geschäftsführer ...) die Verantwortung.
Hier ist aus meiner Sicht durchaus Veränderungsbedarf in den Verfahren und Verhaltensweisen.
Nicht in Frage zu stellen jedoch sind Hierarchie und klar definierte Verantwortung an sich.

Das ist eine wesentliche Erkenntnis im Crew-Resource-Management!


Das CRM ist unter anderem deshalb so erfolgreich, weil es klare Verantwortung, eindeutige Autorität und richtig gelebte Hierarchie gibt.
Entscheidungsfindung außerhalb von standardisierten Verfahren (FOR-DEC) findet im Team statt, so dass die eingesetzte Führungskraft möglichst alle für eine Entscheidung relevanten Fakten und Optionen kennt.

Entscheiden tut nur der Teamleiter!
Für ein echtes und erfolgreiches Team ist es unabdingbar, dass es gemeinsam und mit Überzeugung diese Entscheidungen trägt.
Die Prozesse und Regeln im CRM gewährleisten, dass die Voraussetzungen dafür erfüllt sind.
So entsteht eine Atmosphäre der psychologischen Sicherheit, in der jeder offen und angstfrei kommuniziert, Fehler klar und sofort angesprochen werden, Rollen absolut eindeutig und verstanden sind und damit letztlich fatale Fehlerketten vermieden werden.

Diese Führungsgrundsätze decken sich mit der aktuellen Forschung und der Praxis weltbekannter und anerkannter Leadership-Experten, wie z.B. John C. Maxwell.

Andere, vermeintlich hierarchielose Führungsprinzipien:

Solche Modelle und Organisationsformen werden oft diskutiert und dabei häufig als ideal dargestellt. Unternehmen wie Gore werden als Beispiel angeführt.
Diese Formen funktionieren weder hierarchielos noch sind sie führungslos.
Um z. B. Schwarmorganistationen oder Ähnliches zu etablieren oder anzustreben, müssen nach Erkenntnissen der Teamforschung zudem ideale Bedingungen erfüllt werden.

Auch in einem gut funktionierendem CRM in Cockpit und Kabine „merkt“ man die Hierarchie oft gar nicht, wenn das Team ideal funktioniert.
Ein Kapitän trifft in 99% der Fälle FOR-DEC-basierte Entscheidungen im völligen Einklang mit der Crew.
Das darf ihn jedoch nicht in seiner finalen Verantwortung und Entscheidungsfähigkeit schwächen. In einer Atmosphäre der psychologischen Sicherheit ist das keine Einschränkung für das erfolgreiche und echte Team.

Dienstag, 23. Januar 2018

Lean Management – alles andere als eine Erfolgsstory

In den letzten Monaten werde ich immer mehr von Führungskräften, vor allem der oberen Ebenen, gefragt:
„Haben Sie eine praxisbewährte Methode, Lean Management schneller und reibungsfreier einzuführen?
Bei uns dringen gewünschten Ziele und Handlungsmuster nicht richtig in die betroffenen Bereiche durch.“



Die Manager sind unzufrieden.

Die Ziele, Geschäftsprozesse schlanker und effizienter zu machen, Entscheidungswege deutlich zu verkürzen, Verantwortung von Teams und Einzelner zu stärken, Fehler deutlich zu minimieren und damit letztlich bessere Leistungen gegenüber dem Kunden zur Verfügung zu stellen, erreichen Unternehmen häufig in bestehenden Lean-Prozessen nicht.

Nicht selten endet der Weg in erheblichen Kollateralschäden. Mitarbeiter werden frustriert und perspektivlos. Sie kündigen (die Leistungsträger) oder schwenken auf „Dienst nach Vorschrift“ um.
Auch hohe Krankenstände sind die Folge.

Ich erfahre in Gesprächen mit namhaften Arbeitsrechtskanzleien immer häufiger, dass ganze Abteilungen in Unternehmen und Kliniken geschlossen das Unternehmen verlassen.
Selbst Kreditgeber und Aktionäre werden auf die Folgen falscher Personalführung und Gewinnung langsam aufmerksam.

Ändern tut sich jedoch wenig, weil Verantwortliche, Berater und Verbände sich in Buzzword gesteuerten Kokons um sich selbst bewegen.
Es ist wie in der Politik, alle reden vom Aufbruch in eine neue Kultur und zu neuen Wegen, doch kaum einer bewegt sich wirklich dorthin.

Dabei findet sich in der Geschichte des Crew-Resource-Managements der Luftfahrt ein praxisbewährtes Modell und eine Methode, wie Lean Management erfolgreich umgesetzt wird.

Es ist ohne Abstriche auf Unternehmen und Kliniken anzuwenden.

Der Weg ist weder bequem, noch geht er "ruck zuck" und – er erfordert Disziplin, echten Willen und Tatkraft von Seiten der Verantwortlichen in Unternehmen und Kliniken ...

Lesen Sie Antworten in "Lean Management vs. Crew-Resource-Management"

Sonntag, 21. Januar 2018

Entscheidungen besser treffen – Vorträge zum Crew-Resource-Management

Das Crew-Resource-Management (CRM) gilt als das
erfolgreichste und fehlerärmste Führungs- und Arbeitsmodell
in der Welt.
Entwickelt für das effiziente und sichere Führen
großer Verkehrsflugzeuge lässt sich das CRM auf jede Art
von Organisation adaptieren. Denn Fehlentscheidungen
und ineffiziente Kommunikation können negative,
manchmal auch dramatische Folgen haben.



Der erfolgreiche Instruktor Thomas Fengler zeigt und
erklärt in seinen Vorträgen an praxisnahen Beispielen
die Kernelemente des CRMs. Er schlägt dabei den Bogen
zu Ihrer Organisation und zeigt Wege auf, das CRM
bei Ihnen zu implementieren.

Thomas Fengler als erfahrener Instruktor gibt Ihnen
Auskunft über das Crew-Resource-Management in verschiedenen
Organisationen.

Es werden die wichtigsten Handlungsfelder
angesprochen:

  • Nachhaltige Reduzierung der Fehlerquote
  • Steigerung der Effizienz
  • Sichere Entscheidungen unter Druck
  • Bessere Führung durch klare Kommunikation
  • Höhere Stress-Resistenz
  • Größere Mitarbeiterzufriedenheit

Gerne stehen wir für Ihre Fragen und Wünsche sowie für
weiterführende Informationen bereit.

T + 49 40 5480 7777
info@imcockpit.de

Samstag, 13. Januar 2018

Advanced Crew Resource Management (ACRM) – ein vorbildliches Qualitätsmanagement

Drei wesentliche Erkenntnisse prägen das Crew-Resource-Management (CRM), nach 30 Jahren Forschung und Praxis:

  • Um Fehlerketten zu vermeiden und Effizienz zu erhöhen, braucht es klar definierte Verhaltensmuster für Führungskräfte und Mitarbeiter (Team). Dazu gehören ebenso klare Regeln für die Kommunikation, Führen, Entscheiden sowie Stress- und Fehlermanagement.
  • Möglichst viele Prozesse sollten standardisiert werden. Das schafft Freiraum um in  „nicht Standard-Situationen“ Kapazitäten stressarm nutzen zu können.
  • Sowohl Verhaltensweisen als auch Prozesse müssen laufend trainiert werden.



Ab Mitte der 1990er-Jahre war schnell klar: diese drei zentralen Erkenntnisse müssen miteinander verknüpft werden.
Erst dann bekommt man das gewünschte Ergebnis an Qualität (Sicherheit) und Effizienz.
Diese Verknüpfung muss laufend überprüft und dynamisch gestaltet sein.
Heraus kam ein Prozess, der einer systematischen und laufenden Entwicklung untersteht.
Dabei wird präzise darauf geachtet, dass keiner der drei Punkte sich widersprechen oder gegenseitig stören.
Um die Voraussetzungen dafür zu erfüllen, starteten die Airlines in der zweiten Hälfte der
1990-Jahre, in enger Abstimmung mit der amerikanischen Luftfahrtbehörde FAA und der CRM-Forschung, im Rahmen des neuen Qualitätsmanagements das
Advanced Crew Resource Management (ACRM)-Training.

Hier sind folgende Punkte von zentraler Bedeutung:


  • Verhaltensmuster, Verfahren und Training müssen laufend eng aufeinander abgestimmt werden. Alle Verfahren sind zu berücksichtigen. In der Luftfahrt unterteilen sich die Standardverfahren (SOP´s) in drei Kategorien: normal, abnormal und emergency.
  • Alle theoretischen Erkenntnisse sowie alle daraufhin angepassten Verhaltensregeln und Verfahren sind unter realistischen Bedingungen regelmäßig zu evaluieren. Das geschieht in sogenannten Line-Operation-Evaluation (LOE) Tests und Audits.
  • Die o.g. Abstimmungen von Verfahren und Trainings sind individuell auf die Voraussetzungen und Bedürfnisse der Airlines zu gestalten. Dazu werden im Rahmen der Audits (z.B. LOSA, mein Artikel dazu) jeweils konkrete Inhalte festgeschrieben. Es werden dafür nur FAA zertifizierte Trainingsentwickler und Trainer eingesetzt.
  • Die LOE Tests und Audits werden in Simulatoren wie auch im realen Flugbetrieb durch speziell geschulte und FAA zertifizierte Psychologen, Techniker und Kapitäne durchgeführt.

Nur so erreichte die Luftfahrt eine bisher einzigartige Sicherheits- (Qualitäts) und Arbeitskultur bei enorm hoher Effizienz.

Freitag, 12. Januar 2018

Demut – die Tugend echter Leader – mal konkret

Es wird viel über Demut als Voraussetzung für gutes Führen gesprochen.

Doch was konkret ist damit gemeint? Welche Demut gilt für Führungskräfte?

Es gibt viele Betrachtungsweisen, doch nur eine gilt in der Führungslehre als Tugend.
Ich mag es konkret, ohne Buzzwords und nebulöse Andeutungen.
So nähere ich mich heute, auf dem Flug von Hannover nach Mannheim, im Cockpit unseres A320 dem Thema Demut.
Bewußt mit diesem Flugziel, mit einer nur 1.000m langen Landebahn.

Dienstag, 9. Januar 2018

Es läuft nicht nach Plan – und jetzt?

Nach meinen Ausführungen zur „learning organisation“ auf dem Flug von München nach Innsbruck bin ich am Zielflughafen glatt vorbeigeflogen – und aufgepasst, wo ich bin, habe ich auch nicht richtig.

Das würde natürlich auf der Linie nie passieren, keine Sorge ;)

Nun, es ist eine ganz prima Übung, die situational awareness komplett und sicher wieder herzustellen, ohne Stress aufkommen zu lassen. Umgeben von hohen Bergen sollte bei diesem Prozess, im Anflug auf einen der weltweit schwierigsten Flughäfen kein Fehler passieren, sonst endet es schnell tödlich.

Also, ich werde das bewährte System zum Wiederherstellen der Übersicht anwenden:
die anstehenden Aufgaben portionieren, sequenzieren, delegieren.

Es ist das gleiche System, um im workload management Stress zu vermeiden. Ich bin, wie meistens im Video, alleine unterwegs.

Da werden Sie sich fragen: an wen will er denn delegieren?

Da habe ich jemanden – die Computer. Immerhin wird der „schlaue“ A320 ja von einer Vielzahl Bordrechnern unterstützt und die werden jetzt meine „Partner“

Aber Vorsicht: ich muss mit Ihnen ganz anders umgehen als mit Menschen!

Die Spielregeln dazu erkläre ich beim Rollen zum Gate nach der Landung im schönen Innsbruck. Dann wird´s nicht langweilig ;)


Das ganze Video ist detailliert von mir kommentiert, so dass Sie die Kommunikation mit den Bordsystemen und den Aufbau des neu zu planenden Anfluges auf diesen schwierigen Airport 1:1 in Echtzeit miterleben können.

Ich hoffe, die gut 20 Minuten Flugzeit vergehen für Sie wie im Fluge :)

Dienstag, 2. Januar 2018

No more change please

Es ist das bedrohliche Unwort unserer Zeit geworden: „Change-Management“.

Kaum ein Unternehmen stolpert nicht ständig von einem Change-Projekt ins nächste.
Kaum ein Manager und schon gar keine Mitarbeiter verstehen den Grund, warum schon wieder ein „Change“ stattfindet.
In den vielen Gesprächen mit Führungskräften aller Ebenen bemerke ich eine Ermüdung bei diesem Thema. Sie fühlen sich in einem nie endenden Nebel gefangen.

Viele Studien besagen, dass seit der Einführung von sogenannten Change-Prozessen in den
1970er-Jahren diese konstant zu 60-70% scheitern.
Sie lähmen Unternehmen über lange Zeiträume, kommen selten zu dem Ergebnis, das sie liefern sollen und sind, wenn einigermaßen am Ziel, oft mit enormen Kollateralschäden verbunden.
Sie erzeugen eine hohe Fluktuation, vor allem bei den Leistungsträgern und Fachkräften.
Krankenstände steigen und die Zahl der Mitarbeiter mit innerer Kündigung wächst.
Endgültig zu versagen drohen Change-Prozesse in Zeiten schneller werdender Veränderungen durch neue Technologien und Globalisierung. Die Halbwertzeit von Entscheidungen, Produkten und Dienstleistungen sinkt stetig.
Außer, dass immer neue „Buzzwords“ für diese Phänomene benutzt werden, ändert sich in den Unternehmen wenig.

Warum erzielen Change-Vorhaben oft einen so gravierenden Misserfolg?

Die Antwort darauf gibt in großen Teilen die Geschichte und Praxis des
Crew-Resource-Managements der Verkehrsluftfahrt.

Die Luftfahrt lebt seit Anfang der 1980er-Jahre in gewaltigen Veränderungen:
  • Sie wurde Massenverkehrsmittel.
  • Mit dem Airbus A320 zog die Digitalisierung mit Wucht ins Cockpit ein.
  • Aus den 3 bis 4 Mann im Cockpit wurden in allen Flugzeugkategorien in kürzester Zeit 2 Piloten. Auch ein Airbus A380 wird von nur 2 Piloten geflogen.
  • Mit dem Aufkommen der Billigairlines verkürzten sich die Ground-Handling-Zeiten auf 20 Minuten im Kurz- und Mittelstreckenverkehr sowie 2 Stunden im Langstreckengeschäft.
  • Die Crews wurden internationaler und wechseln häufig.
  • Die Wartungszeit der Flugzeuge wurde in nur 20 Jahren um 50% kürzer.
  • Der Luftraum wird immer voller. Es befinden sich ständig mehr als 1 Million Menschen in der Luft, an jedem Tag im Jahr.
Das alles ereignete sich in einem Zeitraum von rund 30 Jahren.
Trotzdem schaffte es die Verkehrsluftfahrt, zum sichersten Arbeitsplatz der Menschheitsgeschichte zu werden.
Heute verliert eine renommierte Airline alle 50 Jahre ein Flugzeug, bald wird es alle 100 Jahre sein.
Dabei widersprechen sich Sicherheit und Effizienz hier keineswegs, wie Sie an den Fakten zur Veränderung sehen.


Warum funktioniert das in der Luftfahrt und nicht in anderen Bereichen der Arbeitswelt?

Ist es die moderne Technik, die das Fliegen so sicher und effizient macht? Nein!
Die Entwicklung und die Forschung zeigen, dass auch modernste und zuverlässigste Technik nicht in der Lage ist, Fehler zu verhindern. Die digitalen Cockpits ließen sogar kurzzeitig die Unfallzahlen wieder steigen.

Beschäftigt man sich eingehend mit der Forschung im Crew-Resource-Management (CRM), dem Führungs- und Arbeitsmodell der Luftfahrt seit nunmehr 30 Jahren, so stößt man auf ein verblüffendes Phänomen:
die Begriffe „Change“ oder „Changemanagement“ haben dort, trotz der gewaltigen und ständigen Veränderungen, nie Einzug gefunden.

Dabei entwickelt sich auch das CRM schnell und stetig weiter. Es ist jetzt in der 6. Entwicklungsstufe und fordert die weltweite Gemeinschaft von Wissenschaft, Airlines, Herstellern, Ground-Services, Flughäfen, Flugverkehrskontrolle, Behörden und Gesetzgeber und last but not least die Crews in Cockpit und Kabine immer wieder aufs Neue heraus.
Hier sehen Sie, dass in dieser Gemeinschaft die unterschiedlichsten Berufsgruppen miteinander arbeiten.
Auch die verschiedensten Bildungsgrade treffen aufeinander: vom einfachen Arbeiter bis zum höchsten Akademiker – und das in einem hochsensiblen Umfeld.
Alle müssen so miteinander arbeiten, dass ein Flugzeug nahezu rund um die Uhr hunderte Menschen bei fast jedem Wetter um den Globus transportiert, mit einer Sicherheit und Präzision, die weltweit einzigartig ist.

Wie funktioniert das also, ohne das Damoklesschwert „Change“?

Die Antwort ist eigentlich simpel und basiert auf einer lange bekannten Erkenntnis der Psychologen:

Der Mensch mag keine Veränderungen. Davor hat er Angst! Die will er nicht. Der Mensch ist ein Gewohnheitstier.
Aber: der Mensch ist neugierig und lernt gerne dazu. Es müssen nur die richtigen Voraussetzungen dafür geschaffen werden. Dazu gehören nachvollziehbare Strukturen und Regeln, Vertrauen und Wohlwollen („psychologische Sicherheit“) und vor allem die Beteiligung aller am Lernprozess.
So wurde im CRM der Begriff der „learning organisation“ gewählt.

Die lernende Organisation prägen folgende Punkte:

  • Lernende Organisationen sind ein Prozess und werden auch so gelebt. Das bedeutet, sie sind Vektoren, ohne Ende. Das macht sie selbstverständlich und definiert keine Ausnahmesituation.
  • Alle in ihr gestalteten Vorgänge erfüllen die oben genannten Voraussetzungen. Das betrifft alle Elemente, wie Kommunikation, Führung, Entscheidungsfindung, Stressmanagement und der Umgang mit Fehlern.
  • Alle Prozesse werden nach klaren, für alle Beteiligten transparenten und verständlichen Regeln definiert und, wo es geht, standardisiert.
  • Das Team und das Individuum und ihre ständige Weiterentwicklung sind in allen Prozessen zentraler Bestandteil.
  • Alle an der lernenden Organisation beteiligten Partner kennen und verstehen diese Regeln und ihre Ziele. Das sind in der Luftfahrt sogar die staatlichen Instanzen - über alle Ländergrenzen hinweg.
  • Die Kommunikation untereinander erfolgt offen und angstfrei. Die Nachricht steht im Mittelpunkt, nicht der Überbringer.

Die Manager und Entwickler dieser ständig währenden Lernprozesse gehören zu der Organisation, sie sind stets präsenter Bestandteil. Das zeichnet vor allem die Forschung und staatlichen Instanzen aus. Nur so können z. B. Zwischen- und Unfälle vorurteilsfrei und unter engagierter Beteiligung aller vollständig aufgeklärt werden.

Der Mensch steht in der Gestaltung und Weiterentwicklung der Prozesse im Vordergrund, und sein Umgang mit der Technik, nicht die Technik selbst!
Deshalb wird auch nicht jeder Technik-Hype sofort in Flugzeuge eingebaut. Und trotzdem ist das Cockpit heute ein nahezu papierloser Arbeitsplatz geworden, der von Crews auch als solcher angenommen wird. Sind sie doch an der Gestaltung aktiv beteiligt.

Vergleichen Sie jetzt die beschriebenen Punkte mit denen praktizierter „Change-Vorgänge“.
Dann wird Ihnen schnell klar, warum „Change-Management“ so selten funktioniert und immer wieder und immer schneller Unternehmen bis in den Untergang treibt.

Der Begriff kommt daher in meinen Mandaten auch nicht vor. Ich habe ihn seit langem abgeschafft und durch die Gestaltung von lernenden Organisationen ersetzt.
Und noch etwas gehört in diesem Zusammenhang gestrichen: nebulöse und unpräzise Buzzwords.
Sie kommen in meiner Praxis auch nicht vor.
Im CRM haben diese Nebelkerzen in 3 Jahrzehnten nie Einzug gefunden, obwohl die Crews in Cockpit und Kabine, am Boden und in den Verkehrsleitstellen an hochmodernen, extrem effizienten und vor allem einzigartig sicheren Plätzen arbeiten.

Diese Erkenntnisse sind nicht geheim und eigentlich auch nicht neu.
Neu wäre es für Unternehmen, Kliniken und Organisationen, sie konsequent in ihrer eignen Welt umzusetzen.
Sicher, es dauert ein wenig, erfordert Geduld, Beharrlichkeit, Lernbereitschaft, Demut, Ehrlichkeit (auch sich selbst gegenüber), Vertrauen und Wohlwollen.

Meine Erfahrung ist: die Menschen folgen und vertrauen Ihnen auf diesem Weg, wenn Sie das richtige Vorbild abgeben, nur Mut!

Quellen:

Lee, M., and Edmondson, A. (2018) Self-managing organizations: Exploring the limits of less-hierarchical organizing, Research in Organizational Behavior, Research in Organizational Behavior.

Edmondson, A. (1999) Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Administrative Science Quarterly, Administrative Science Quarterly 44, 350–383.

Kanki, B. G., Helmreich, R. L., and Anca, J. (2010) Crew Resource Management, Second Edition, Elsevier, Amsterdam