Montag, 19. Februar 2018

Dramatische Stunden im Cockpit - fast ganz ohne Drehbuch

Es gibt Tage in unseren Trainings, da brauche ich mir gar keine besonderen Szenarien für
Stress-Situationen im Cockpit ausdenken.
 Gerade war wieder so ein Seminartag.

Am Nachmittag wurde der ganz normale Flug von München nach Innsbruck zu einem
 über
90-minütigen, dramatischen Ereignis.
Wir fliegen immer mit Echtwetter im Simulator. Es waren Schneeschauer vorhergesagt, die Landung in Innsbruck schien innerhalb der vorgeschriebenen Mindestwetterbedingungen schwierig aber möglich.



Doch dann ging das Tal während des Anflugs plötzlich zu, wie wir Piloten sagen. Die Crew musste den Anflug abbrechen, da sie auf der Entscheidungshöhe keine Landebahnsicht hatte.
Go – Durchstarten!

Neuer Anflug. Jetzt gab es zusätzlich Probleme mit dem computergestützten
Flight-Managementsystem.
Ein wesentliches Hilfssystem für den Pilot Flying (PF) fiel wiederholt aus.
 Der zweite Anflug musste von der Crew daher frühzeitig abgebrochen werden, zu riskant.

Ich empfahl, den Navigations-Computer neu mit den Anflugdaten zu programmieren und gab dem Pilot Monitoring (PM) aus meinem Jump-Seat hinten ein paar Hinweise dazu.
 Der Pilot Flying drehte derweil auf der Sicherheitshöhe Warteschleifen.
Der Kapitän (PM) entschied nach kurzer Rücksprache mit seiner Crew: dritter Anflug.
Das Wetter reichte jetzt gerade so aus.
Im letzten Moment, kurz vor dem Aufsetzen, wurde das Flugzeug durch Scherwinde „unstable“.
Go – wieder durchstarten!

Die Kraftstoff-Warnung sprang mit einem Ping an und auf dem Status-Monitor standen Anweisungen für die „Reserve“ Kraftstoff-Schaltung.

Beide Piloten behielten die Ruhe und ich gab wieder ein paar Hinweise, was jetzt zu tun sei – von hinten natürlich ;)

Jetzt reichte der Sprit gerade noch für den Ausweichflughafen München.


Der Kapitän (PM) entschied nach kurzem FORDEC-Prozess, eine Dringlichkeitsmeldung an die Flugsicherung zu senden, mit der Bitte auf kürzestem Wege einen direkten Anflug auf München machen zu dürfen. Dem wurde sofort entsprochen.
Es wurde langsam dunkel und die Schneefälle im Sinkflug auf München immer heftiger.

Ständig musste die Außentemperatur wegen Vereisungsgefahr geprüft werden.

Die Aufgabe übernahm nach kurzer Absprache das Beobachter-Team hinter den Piloten.

Der Autopilot stand aufgrund einer technischen Einschränkung am Instrumenten-Landesystem beider Landebahnen in München nicht für eine vollautomatische Landung zur Verfügung.



Die Crew hatte aufgrund der Kraftstoffsituation nur noch einen einzigen Landeversuch.

Immer noch heftige Schneefälle und Turbulenz im Anflug. Teile der Landebahnbefeuerung fielen aus.
Nur noch 1.000m Sicht mit heftigem Schneefall, sehr tiefe Wolken.
Die Bahn kam erst kurz vor dem Aufsetzen der Maschine in Sicht.

Die Crew entschied, die Landung manuell im Instrumentenanflug bis zur Entscheidungshöhe von 60m zu fliegen. Der Pilot Flying wurde komplett entlastet, er brauchte nur noch steuern.
Der Pilot Monitoring bediente die Schubhebel beim Aufsetzen und löste den Umkehrschub aus.

Die anderen Team-Mitglieder auf den Jump-Seats bestätigten dem Pilot Flying, dass er richtig läge und unterstützten den auch schon lange unter Druck stehenden Pilot Monitoring beim Abarbeiten der Checkliste, da erste Verwechslungen der Schalter passierten (Stress/Fatigue).
Bis auf die kurze, klare und prägnante Kommunikation herrschte Ruhe und Konzentration im Cockpit.
Das Team funktionierte perfekt. Jeder kannte seine Rolle und füllte sie zu 100% richtig aus.
Nach der erfolgreichen Landung in München und stoppen der Maschine auf dem Abrollweg kam das große aufatmen. Es war noch für 15 Minuten Kraftstoff an Bord.

Im De-Briefing waren alle 7 Manager vollkommen überrascht, wie real und emotional dramatisch sie die Situation empfunden haben. Damit hatten sie nicht gerechnet.
90 Minuten erst eine schleichende und dann dramatische Eskalation, die keiner erwartet hat.

Sie waren nach dem 8-stündigen Tag jetzt wirklich erschöpft.

Alle waren absolut überzeugt:

Die Regeln und Verhaltensmuster im Crew-Resource-Management (CRM) sind genau richtig um fehlerarm und in einem noch vertretbaren Stressrahmen zu arbeiten sowie ein erfolgreiches Team zu bilden.

Habe ich das Szenario an diesem Spätnachmittag so dramatisch geplant?

Nein. Es hat sich aus den realen Umgebungsbedingungen und Handlungen entwickelt, wie es im Unternehmen oder einer Klinik auch passieren kann.

Auf die gelegentlichen Fragen der Teilnehmer in solchen Situationen, ob ich nicht einen Pause-Button hätte oder auf dem Instruktor-Panel mal eben etwas nachtanken könnte, antworte ich immer mit der Bemerkung:

kann ich leider nicht anbieten, oder haben sie in ihrer Firma auch einen Pause-Button, wenn´s eng wird?

Freitag, 16. Februar 2018

Probetraining für Entscheider – testen Sie uns!

Sie sind in einem mittelständischen Unternehmen, einem Konzern oder einer Klinik für die Geschäftsführung, Personalleitung oder Führungskräfte-Entwicklung verantwortlich?

Testen Sie unser Crew-Resource-Management (CRM) Training mit einem Kollegen/in bei uns im Seminarzentrum in Hamburg – unverbindlich und kostenfrei.

Im Rahmen eines individuellen Probetrainings von 2,5 bis 3 Stunden Dauer stellen wir Ihnen die Inhalte des CRM und unsere Methode vor.



Sie lernen unser einzigartiges Seminar- und Trainingszentrum kennen und testen ausführlich ein Trainings-Modul in unserem eigenen, professionellen Airline-Simulator.

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Ich freue mich auf Sie!

Thomas Fengler, Fon +49 40 5480 7777 oder schreiben Sie mir eine Mail an: tf@imcockpit.de

Montag, 12. Februar 2018

Wir machen was wir können – und da liegt das Problem

Einen großen Einfluss auf die Entwicklung des Crew-Resource-Managements (CRM) haben die Forschungsarbeiten von Professor Dietrich Dörner.
Als Psychologe untersucht er seit Jahrzehnten Verhaltensweisen von Menschen, speziell Führungskräften in Politik und Wirtschaft.
Seine Simulationen, u. a. „Tanaland“ und „Lohhausen“ sind weltbekannt und werden bis heute in vielen Sprachen in Lehre und Studien erwähnt und angewandt.
Seine Bücher, unter anderem „Die Logik des Misslingens“ sind seit Jahrzehnten weltweit in zahlreichen Auflagen Bestseller.
Sie sind fester Bestandteil unserer Buchtipps in Seminaren.


Was motiviert Dörner, diese intensive Forschung in der kognitiven Psychologie vor allem Führungskräften und Teams zu widmen?
Wie er in seinem oben verlinkten Interview zu Beginn sagt, ist es unter anderem ein immer wieder von ihm beobachtetes Phänomen:

Menschen ändern ihr Verhalten gravierend, wenn sie unter Stress geraten oder einen Titel erhalten. Dabei ist es völlig egal, in welcher Tätigkeit sie sind. Ob beim Militär, in Wirtschaft oder Politik – diese Veränderung tritt überall gleichermaßen auf.

Welche Verhaltensmerkmale sind es, die dabei auffallen?

Man macht unter Druck Dinge, die man aus Erfahrung gut kann.

Eine der größten Gefahren sieht Dörner im zunehmenden affirmativen Denken und Handeln in solchen Positionen.
Kritiker werden aus der eigenen Umgebung entfernt, Ja-Sager gesucht.
Darin liegt die Ursache des wachsenden Realitätsverslusts.

Mehr und mehr wächst eine Scheinwelt in der zwei Handlungsmuster überwiegen:

Reparatur- und Ausweichverhalten

Dabei werden nicht nur Auseinandersetzungen und Entscheidungen für dringend notwendige Zukunftsfragen und Strategien ausgeklammert, es wird auch nicht mehr hinterfragt, ob eine Reparatur mit einer kurzfristigen Problemlösung überhaupt noch Sinn macht.
Dörner führt dabei viele, teils topaktuelle Beispiele aus Politik und Wirtschaft an.

Seine Forschungen kamen zu dem Ergebnis, dass der Grad an Komplexität von Aufgaben in direktem Zusammenhang mit diesen erwähnten „Ersatzhandlungen“ steht.
Dabei kommt er auch auf die sogenannte „digitale Transformation“ und ihre Auswirkungen zu sprechen.
Sie zieht – wie jeder technische Fortschritt – ein hohes Maß an immer komplexeren Aufgaben nach sich, dazu kommen wachsende Entscheidungsgeschwindigkeiten, die durch die Globalisierung noch mehr beschleunigt werden.

Diese Tendenz erkennt er schon Anfang der 1960er-Jahre, der ersten großen Zeit von „Elektronengehirnen“, wie er die Frühphase der Computertechnik nennt.
Er sieht dort den Start ins digitale Zeitalter.
Dabei gerät der methodentreue und veränderungsscheue Mensch nicht nur an seine Grenzen, sondern richtet mit Ausweichverhalten oft noch größeren Schaden an, als wenn er gar nicht handeln würde.
Auch hier nennt Dörner sehr prägnante Beispiele.

Diese Herausforderungen waren für ihn eine starke Motivation, sich immer intensiver mit dem Thema Simulation zu beschäftigen.
Er sieht in Simulationen einen effektiven und erfolgreichen Weg, mit komplexen Umgebungen richtig umgehen zu lernen.
Wichtig sind dabei die laufenden Reflektionen, begleitet durch erfahrene Lehrer und Trainer.

Seine Ergebnisse waren auch für uns ein starker Antrieb und eine Bestätigung für die sehr realitätsnahe Simulationsumgebung im Rahmen unserer Manager-Trainings auf Basis des Crew-Resource-Managements (CRM).

Aus Dörners Forschungen entstand nicht nur das Entscheidungsfindungs-Modell FORDEC, sie beeinflussen bis heute die Entwicklung des CRM.

Vergleiche ich die verschiedenen Forschungen von
Dörner mit denen von

James Reason (Fehlerforschung, Schweizer-Käse-Modell)),
Richard Hackman (Teamforschung, Buch "Leading Teams")
und Robert Helmreich (Fehler- und Qualitätsmanagement, Trainingsverfahren und Audits),

so stelle ich fest, dass die Ergebnisse sich nicht nur decken und nahtlos ergänzen, sondern im Führungs- und Arbeitsmodell CRM alle wieder zu finden sind.

Die Erkenntnis, dass zum Beispiel Change-Management-Versuche mit den bisherigen, alten Managementmethoden aussichtslos sind, findet sich in allen erwähnten Forschungsergebnissen.
Nur ständiges Lernen, immer wieder neues Nachdenken sowie ein offener Umgang mit kontroversen Meinungen im Team führen zu wettbewerbsfähigen Handlungsmustern. Das gilt für jede Organisation.
Diese Elemente werden am besten mit einer „learning organisation“ beschrieben, die naturgemäß anpassungsfähig ist.
Nur so hat es die Luftfahrt geschafft die hohen Geschwindigkeiten der technischen Entwicklung mit einem einzigartigen Maß an Qualität (Sicherheit) zu bewältigen.

Und auch zum Thema künstliche Intelligenz (KI) nimmt Dörner klar Stellung:
Es gibt keine KI, jedenfalls bisher, nicht mal in Ansätzen!
Er begründet das sehr stichhaltig und nachvollziehbar.

Dieses ausführliche und sehr gut geführte Interview ist für jede Führungskraft nicht nur hochspannend und praxisnah, es regt auch stark zum Nachdenken über eigene Handlungsmuster an.
Es vermeidet Buzz-Wörter und gibt klare Antworten auf die Kernfragen für erfolgreiches Führungsverhalten in der Zukunft.

Ich kann es nur jedem, der sich mit Führung auseinandersetzt, wärmstens empfehlen.

Samstag, 10. Februar 2018

Das können Sie auch – auf die richtige Kommunikation kommt es an

Einen Airliner landen können Sie auf Anhieb, für das, was Sie im Video sehen, brauchen wir ein paar Trainingseinheiten ;)


Warum ich mir sicher bin? 



Ich werde so mit Ihnen kommunizieren, dass Sie sich gut fühlen, sehr schnell lernen und genau wissen, was in dieser Situation wichtig ist.
Dabei senke ich Ihren Stresspegel soweit es geht. Das lässt Sie fehlerarm handeln.

Sie werden von Anfang an Vertrauen zu mir haben, denn ich führe Sie mit Fachkompetenz und Wohlwollen durch diese anspruchsvolle Aufgabe.


Hier liegt es nur an mir, ob Sie erfolgreich diese Situation meistern. 

Übersetzt bedeutet das für Sie als Führungskraft:

Sie entscheiden über den Erfolg Ihrer Mitarbeiter!



Gerne trete ich mit Ihnen den Beweis an ;)

Donnerstag, 8. Februar 2018

Die Logik des Gelingens – kurzer Clip – starke Aussage

In diesem, nur 6 Minuten dauernden Clip bringt Professor Dietrich Dörner die Kernprobleme der Entscheider und Akteure in Führungsetagen auf den Punkt!
Er räumt auch mit den hippen Buzzword-Zielsetzungen (Agilität, digitale Transformation, digital leadership, etc.) auf. Sie werden gerne genutzt, nutzen jedoch nichts.


Die Entwicklung des Entscheidungsfindungs-Modells FOR-DEC innerhalb des
Crew-Resource-Managements der Luftfahrt wurde von Dörners Forschungen ganz wesentlich geprägt.

Aktivismus ist "in", schnelle Lösungen für große Probleme sind gerne gesehen und Datenverliebtheit ist eine häufig diagnostizierte "Managerkrankheit" - genau diese Verhaltensmuster lösen aber nicht eine Aufgabe zielführend und zukunftsorientiert. Meistens verschlimmern sie die Situation noch.

Am Ende unserer Trainings taucht daher Prof. Dörners Bestseller "Die Logik des Misslingens" stets in unseren Literaturempfehlungen auf.

Sonntag, 4. Februar 2018

Digital native ist keine Qualifikation

Nur, weil die Generationen jetzt digital native aufwachsen, erspart es Ihnen nicht, rechnen, schreiben und lesen zu lernen.
Auch die Grundregeln der Kommunikation und des Umgangs untereinander sollten die „digitalen“ Generationen lernen.

Der Mensch hat eine Evolutionsgeschichte von mehr als eine Million Jahren. Da ändert ein bisschen neue Technik der letzten 20 Jahre nicht gleich das ganze menschliche Wesen.

Digital, und alles was damit verbunden ist, zeichnet keine Qualitätsmerkmale. Es beschreibt technische Eigenschaften, Werkzeuge und Möglichkeiten.

Wir fördern aktiv Jugendliche und gestalten mit großen Unternehmen Programme für Nachwuchs-Führungskräfte.
Unsere Erkenntnis ist:

was junge Menschen vermissen, sind keine digitalen Hypes. Sie vermissen Vorbilder und Führung, die ihnen Perspektiven zeigen und öffnen.

Sie vermissen ihre Eltern, die oft lieber im Freizeitdschungel mit sich selbst beschäftigt sind anstatt sich aktiv mit ihren Kindern auseinanderzusetzen.

Und es mangelt ihnen zunehmend an Bildung, die sie im Leben auch gebrauchen können und die ihnen das Mindestmaß an Substanz dafür liefert, was im Beruf und Leben gefordert wird.

Das hat nichts mit digitaler Technik zu tun, sondern mit dem persönlichen Engagement der Menschen, die sie als Vorbild dringend brauchen.

Das wertvollste Gut, was sie jungen Menschen widmen können ist Zeit.

Und das ist nicht neu. Leider sind dazu die wenigsten wirklich bereit.

Zum Thema der Generationen mehr in meinem Artikel:

X-Y-Z – der Mythos der Generationen